Лучшая стратегия обороны – мужество атаковать самого себя

Gillette: мужские средства для бритья.

Слоган: "Gillette. Лучше для мужчины нет".

Одной из интересных маркетинговых стратегий, призванных защитить позиции лидера на рынке, является так называемая атака на самого себя. Чтобы нововведение конкурента не переманило часть имеющегося у компании сегмента, необходимо постоянно совершенствовать свой продукт, признавать имеющийся на рынке товар устаревшим.

Ярким примером тому является Gillette^[1]. Эта фирма обладала всем рынком средств для влажного бритья сначала посредством лезвий Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.

Когда в начале 1960-х гг. на рынок ворвалась фирма Wilkinson Sword со своими нержавеющими лезвиями, Gillette временно потеряла бо́льшую часть имеющегося у нее сегмента. В 1970 г. Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик "под оптимальным для бритья углом".

Но к тому моменту Gillette уже решила защищать "своего" потребителя и начала применять оборонительную стратегию – она взяла технологию конкурента и совершила контрудар.

Очень скоро она выпустила Trac II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Trac II предопределил будущую стратегию компании. "Два лезвия лучше, чем одно", – гласила реклама. "Лучше, чем одно Super Blue Blade", – говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. Получается, что выгоднее отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-либо другой. Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Trac II, у которой бреющий блок был неподвижным.

Потом Gillette быстро выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями; меньше нельзя).

Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.

Однако новый продукт, несмотря на название, не порадовал держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Trac II, наносил компании ущерб.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого – за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла 25 млн долл. США.

А компания Gillette продолжала атаковать саму себя. Она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На этот раз предметом атаки стали лезвия Good News.

Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и в настоящее время составляет около 65%.

Стоит отметить, что всю свою продукцию компания Gillette реализовывала не только внутри своей страны (США), но и на международном рынке, причем именно зарубежные продажи обеспечивают 70% прибыли компании.

До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra компания разрешала менеджерам по товарe в каждой стране разрабатывать свой план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рекламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, в Италии – реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны^[2].

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Впервые Gillette предлагала новый товар нс поэтапно, а во всемирном масштабе.

Что же побудило Gillette перейти от мультинациональной к глобальной стратегии применительно к Sensor?

В середине 1980-х гг. международные компании организовали дискуссию: следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизованной основе во всемирном масштабе? До этого существовало убеждение, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к потребностям и обычаям народов разных стран. Однако локальные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэкономичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную масштабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран. Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребителей как на основное условие использования глобальных стратегий^[3].

Результаты более чем оправдали ожидания компании.

Реклама бритвы Sensor началась 28 января 1990 г. на 26 языках одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. В ней указывались успехи в технологии изготовления бритв, план

же маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользователей Atra и Тгас II перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв – переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее качество бритья.

С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные вариации: так, мужчины играли в футбол в рекламе, размещенной в Европе, а в американский футбол – в рекламе, размещенной в США. Главная же тема "Gillette – лучше для мужчины нет" – была одинаковой, а несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, в которой проводилась рекламная кампания (буквальный перевод французского варианта главной темы – "Совершенство, мужской стиль".) Позиционирование было одинаковым во всех странах: эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины, увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего – Sensor.

На три рекламных объявления на Суперкубке XXIV по американскому футболу было израсходовано 3 млн долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в 110 млн долл. в первый год ее проведения. В 1990 г. компания продала 24 млн бритв и 350 млн картриджей; что на 20% превысило поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фирма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, отличном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Новинка стала дороже, чем самая дорогая к тому времени Atra. Однако Sensor оказалась настолько хороша, что покупатели с готовностью платили больше, вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы. Кроме того, 15% покупателей новой бритвы Gillette оказались бывшими клиентами конкурентов.

Постоянно развивая инновации, вкладывая сэкономленные средства в маркетинг, сокращая издержки, оптимизируя систему дистрибуции, еженедельно контролируя уровень продаж и финансовых показателей, Джеймс Килте в конце концов вывел компанию из кризиса (бритвенный гигант за счет непродуманного приобретения непрофильных брендов в сфере источников питания и предметов гигиены начат терпеть убытки). Gillette продолжил движение вперед и вверх, закрепляя полученные результаты. В 2004 г. компания контролировала уже 74% американского рынка бритв и бритвенных принадлежностей, а ее прибыль ежеквартально увеличивалась более чем на 20%, достигнув в конце года 1,4 млрд долл.^[4]

Проведенные антикризисные мероприятия стали блестящей предпродажной подготовкой: в 2005 г. компания Procter & Gamble купила Gillette за беспрецедентно высокую цену – 57 млрд долл., что на 20% превышало ее рыночную стоимость. Это было па руку акционерам обеих компаний: сейчас бритвы Gillette в составе бизнеса P&G обладают самой высокой положительной торговой динамикой.

В 2007 г. вышли система с пятью лезвиями – Gillette Fusion и ее модификация с вибро-режимом – Fusion Power. Также у Fusion на обороте кассеты впервые появилось лезвие-триммер для бритья сложных участков лица.

Можно увидеть, что Gillette из года в год совершенствуется, продолжает атаковать саму себя, предлагая рынку все новые и новые бритвы. При этом каждый последующий продукт атакует своего старшего брата, вытесняя его с рынка.

В настоящее время Gillette по-прежнему выпускает усовершенствованную предыдущую модель приблизительно раз в пару лет, постоянно укрепляя свои позиции в занятом сегменте. При этом ее конкуренты предпринимают чаще безуспешные попытки угнаться за ней. Однако в движущуюся мишень попасть труднее, чем в неподвижную: Gillette Mach3 – Gillette Mach3 Turbo – Gillette М3 Power – Gillette Fusion (пять лезвий) – Gillette Fusion Power – и т.д.

Gillette производит бритвенные системы, станки и лезвия к ним, аксессуары для бритья, удерживая более 60% мирового рынка бритвенных принадлежностей. Также производится продукция для женщин.

Традиция бренда Gillette – быть новатором в производстве бритвенных систем и косметики для бритья. На этом строится стратегия компании: действовать быстрее, лучше, чем это делают конкуренты, предоставляя потребителям продукцию, лучшую по качеству в своей категории.

Данную стратегию активно поддерживают на рынке IT-продуктов. IT-компании, выпуская новый продукт (программу, процессор, видеокарту и т.д.), всегда рассматривают его улучшения и нововведения по сравнению с предыдущими версиями, акцентируя внимание на том, что стало лучше, и подразумевая то, что предыдущий продукт безнадежно устарел.

Самый яркий пример здесь – корпорация Microsoft с ее операционной системой Windows. Ведь при каждом выпуске новой версии операционной системы старая уходит из продажи и допол-

нительно не обновляется. Цитата Николая Прянишникова, президента Microsoft в России, из статьи журнала iXBT.com, в которой был приведен обзор новой операционной системы Windows 7, заменяющей на рынке своего предшественника Windows Vista, звучит так: "Мы учли все уроки запуска Vista и постарались лучше подготовить запуск Windows 7. Во-первых, мы сделали сам продукт более легким и эффективным. Ну, например, Vista работала с компьютерами более мощными, чем Назад операционная система, a Windows 7, наоборот, может работать с компьютерами менее мощными. И это большой плюс и большой шаг вперед. Во-вторых, мы, естественно, поработали над совместимостью с драйверами и различными программами. И здесь не должно быть никаких проблем, т.е. устанавливаешь Windows 7 – и все работает. В-третьих, мы используем дополнительные элементы более широкого продвижения. В частности, мы существенно увеличиваем нашу сеть продаж Windows 7. А к 15 ноября 2009 г. наша цель – 3000 точек по России, продающих Windows 7. Это широкая дистрибуция, которая поможет нам добиться успеха этого продукта".

Немаловажен и тот факт, что выпуск новой версии операционной системы стал попыткой "реабилитироваться" после выхода Windows Vista. По оценкам аналитической компании NetApplications, доля Windows на рынке операционных систем для персональных компьютеров составляет почти 89%. Однако считать это полным успехом Microsoft нельзя: доминировать продолжает старая Windows ХР, на которую приходится 63,5% рынка. Vista, которая должна была полностью вытеснить с рынка свою предшественницу, сегодня установлена лишь на 23% компьютеров. Около 9% рынка принадлежит компании Apple и ее операционной системе Mac OS X. Заметим, что, после выхода Windows Vista доля Mac OS X лишь продолжала расти.

Таким образом, компании Microsoft приходится бороться за долю рынка с собственным продуктом. Возникает множество проблем и чисто технического характера. Например, сложность установки после использования Windows ХР. Во-первых, легкий и привычный апгрейд невозможен: сначала придется удалить ХР, а новую версию операционной системы ставить уже на чистый жесткий диск. При этом, естественно, все личные настройки и содержимое папки "Мои документы" исчезнет. Эту проблему Microsoft предлагает решить с помощью программы Easy Transfer – все личные файлы при использовании утилиты сохранятся в специальной папке windows.old.

Компания nVidia (мировой лидер в области цифровых медиапроцессоров) работает на достижение более высокого технического уровня изделий и лучшего результата графики. Пример тому – уже строящаяся линейка медиапроцессоров 3D для беспроводных систем, где каждая Вперед модель лучше предыдущей.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, по имеет одно фундаментальное преимущество – она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное: любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и в конечном счете лидерство на нем.