Заключение

Сотрудники любой организации, персонал представляют собой ее сущность. Встречаясь с этой сущностью, понимаешь насколько условны и ограничены существующие классификации организаций. Ведь каждая реально работающая организация не менее уникальна, чем личность любого работающего в ней человека.

Если менеджеру по персоналу интересны люди, ему не может не понравиться и работа с организацией. Другое дело, что, как правило, те, кому интересны люди, не всегда обладают данными для руководства организацией. И наоборот. Многие руководители не в состоянии "аккуратно" работать с сотрудниками. Поэтому они нуждаются в подчиненных им менеджерах особого рода, умеющих объективно оценить возможности отдельного человека или подразделения, определить чисто человеческие или ресурсные причины, которые мешают им стать лучше, корректно устранить эти причины и сделать многое другое, касающееся персонала. Это особая деятельность, которую автор стремился поставить в центр рассмотрения данной книги.

Нет организации, в которой управление персоналом не было бы актуальным. Разве что какой-нибудь полностью автоматизированный пульт управления с одним человеком-оператором. Правда, это всего лишь пульт, а не организация. Но даже в минимальных сообществах, например на борту космического корабля, уже начинает возникать фактура координации и контроля взаимодействий членов команды.

Дж. МакГрегор Барнс писал, что "...руководители оперируют с помощью чувств и обратной связи. Они намечают свой путь в будущее, движутся пошагово, готовые всегда повернуть назад, если натолкнутся на “стекло”".

Чтобы уменьшить вероятность управленческой ошибки, руководитель вынужден постоянно чувствовать психологический пульс своих подчиненных, быть "на связи". В среде управленцев пользуются популярностью дискуссии о том, на сколько дней они могут покинуть свои организации без серьезных проколов или сколько времени достаточно, чтобы удержаться в контексте управленческой ситуации. Эти разговоры как раз о непрерывном контакте руководителя с сотрудниками и ситуацией.

Управление персоналом можно отнести к самым сложным видам управления вследствие вероятностного характера процессов, происходящих в человеческих сообществах. И эго та вероятность, в которой последствия управленческого решения могут быть множественными, а не только альтернативными. Когда руководство озабочено развитием групповой сплоченности или разработкой миссии фирмы, неосознанно оно стремится к упрощению ситуации управления. Ведь управлять проще, если в головах большинства подчиненных цели и ценности представлены в относительно одинаковом порядке. А вот если все перечисленное не упорядочено в разделяемую всеми иерархию, прежде единая организация начинает разваливаться на части, так сказать по интересам. Дать ей шанс на выживание можно через поиск единого интереса, объединяющего большинство сотрудников, или через создание баланса интересов разных подгрупп.

Если руководитель заботится о развитии организации, он обязан осуществлять пробные шаги. Иногда их можно представить как эксперимент, ограниченный во времени и пространстве. Даже будучи успешным он должен быть по плану прекращен. В нынешнем отечественном менеджменте практика экспериментов как-то отошла на второй план. Вместо них осуществляются инновации, неудачи в которых приводят к значительным финансовым и моральным потерям. Данное учебное пособие можно рассматривать как попытку восстановить экспериментальное исследование в организации в своих правах.

За последнее время появилось значительное число пособий с названием "Управление персоналом". В большинстве они достаточно объемны, поскольку их авторы стремятся к воссозданию всего многообразия этой деятельности. Я видел свою задачу в том, чтобы сконцентрироваться лишь на части направлений деятельности, с моей точки зрения, наиболее важных. Остальные же аспекты представлены в пособии в форме эскизов. Многие темы лишь намечены. По замыслу автора, фоновые темы призваны лишь ориентировать читателя в данном предмете и задавать направления развития его интересов. Управление персоналом – это достаточно емкое поле деятельности на многие годы. Желаю читателям успеха в его освоении и возделывании.

Отечественная управленческая практика становится все более разнообразной. Еще пять лет назад многие организации, которые нам приходилось консультировать, находились в юном возрасте и, естественно, "болели детскими болезнями". Теперь же многие организации достигли зрелости. Кроме того, ежегодно появляются тысячи новых организаций. То же касается и персонала, работающего в наших организациях. Раньше управленческая безграмотность была распространена безмерно и компенсировалась лишь энтузиазмом предпринимателей, нашедших применение своей энергии. Теперь ситуация изменилась. Накопился значительный опыт управления в экстремальных ситуациях. Пережив по нескольку неудач, предприниматели 90-х годов прошлого века стали намного мудрее и осторожнее. Так, известно, что тем, кто прошел экстремальную школу отечественного бизнеса и попавшим за рубеж намного проще, чем аборигенам, взращенным в тепличных условиях устоявшегося рынка.

Еще несколько лет назад было широко распространенным мнение, что западные модели у нас не приживаются. Многие даже гордились этим. А причина была проста – эти модели мы просто не могли с толком использовать. Теперь же споры вокруг западных моделей поутихли. Постепенно они находят свое внедрение, начиная с самых простых и заканчивая более сложными, комплексными. Отечественные практика и наука управления постепенно наверстывает разрыв. Это сказывается, в частности, в том, что интерес отечественных управленцев привлекают уже не только классические модели и методы, но и самые последние разработки. Например, концепции адаптивных и обучающихся организаций были предложены на западе чуть более 20 лет назад. У нас пик интереса к ним пришелся на конец 1990-х гг. Концепция управления знаниями разработана еще позже. Но автору уже известны отечественные попытки использовать ее в деятельности крупных отечественных компаний.

Все сказанное говорит об актуальности изучения управления персоналом. Теперь специалист практически из любой области, желающий расти в той организации, где ему выпало работать, не может не задумываться об эффективной организации своего взаимодействия с коллегами. И чем это взаимодействие будет успешнее, тем вероятнее станет должностной рост специалиста. Перефразируя Козьму Пруткова, можно сказать, что полнота современного специалиста не может быть односторонней. Не только специальность, но и управленческая компетентность. А последнюю обеспечивает такая дисциплина, как "Управление персоналом".