Лидер рынка (доля рынка – свыше 40%).

1. Стратегия наступления с целью расширения – создание конкурентных преимуществ, совершенствование качества, улучшение обслуживания, создание новых продуктов, экономическая и политическая блокада конкурентов, лоббирование.

2. Стратегия обороны и укрепления – создание условий, затрудняющих новым конкурентам доступ к рынку, а претендентам укрепление позиции (увеличение затрат на продвижение и исследования, разработка собственных товарных марок, сохранение приемлемых цеп и уровня качества товара, заключение эксклюзивных контактов с поставщиками, инвестирование в технологию).

3. Стратегия конкурентного давления на последователей, целью которого является стремление превратить следующих за лидером в послуш

ных последователей (быстрое снижение цен, уступки посредникам, ведущие к отказу от реализации продукции фирм-конкурентов, переманивание специалистов).

Претендент на лидерство (20–40%).

1. Наступательная (атакующая) стратегия применяется в отношении лидера или других конкурентов. Предполагает выбор следующих общих вариантов стратегий:

• фронтальная (активное наступление по направлениям: товар, цена, распределение и продвижение);

• фланговая (удар по наиболее уязвимым местам);

• окружение (ведение наступательных действий по нескольким направлениям);

• обход (атака, предполагающая диверсификацию продукта, выход на новые географические рынки, внедрение новых технологий);

• партизанская атака (множество периодических атак небольшими силами).

В случаях, когда размер доли рынка нс обеспечивает достаточный рост прибыли, применяется:

2. Стратегия специалиста (повышение компетентности, создание уникального ассортимента, предоставление специальных услуг).

3. Стратегия престижных товаров (производство элитных высококачественных товаров и дорогостоящих товаров).

4. Стратегия роста за счет приобретения (возможное слияние или приобретение более слабых предприятий).

5. Стратегия характерного имиджа (создание репутации фирмы с самыми низкими ценами, использование скидок, обеспечение качества по средним ценам, разработка УТП).

6. Стратегия инноваций в продукт или распределение (предложение новых видов продукта и каналов распределения).

Последователь (10–20%).

1. Стратегия имитации (производитель частично копирует продукт, сохраняя различия в упаковке, рекламе и т.д.).

2. Стратегия подражателя (производство контрафактной продукции).

3. Стратегию двойника (копирование продукции с сохранением малосущественных различий).

4. Стратегия приспособленца (изменяет или улучшает продукцию конкурента).

IV. Занявший рыночную нишу (менее 10%).

1. Стратегия специализации:

• на соотношении "цена/качество" (производство высококачественных дорогих или низкокачественных дешевых товаров);

• по конечным потребителям (фирма выбирает узкий целевой сегмент);

• по индивидуальным особенностям клиента (выбирает клиентов из числа тех, которыми не заинтересовался более крупный конкурент);

• географическая (продает продукцию в определенном регионе);

• продуктовая (производит один продукт/ассортиментную группу).

2. Стратегия "урожая" (применяется в завершающей фазе деятельности предприятия, если его положение ухудшается). Используются следующие меры: уменьшение текущего бюджета, сокращение затрат на новое оборудование, поиск нового поля деятельности, возможное повышение цены, сокращение расходов на продвижение и т.д.

Поскольку ситуация на рынке не статична, а, следовательно изменяется и конкурентная позиция предприятий, в связи с чем возникает необходимость учитывать темп роста доли рынка (Ti):

где , () – рыночная доля i-го предприятия; т – количество лет в рассматриваемом периоде.

Помимо абсолютной величины показателя темпа роста доли рынка (Ti), необходимо учитывать и знак, стоящий перед ним.

Отрицательное значение 1) указывает на уменьшение рыночной доли и, следовательно, ухудшение конкурентной позиции. Положительное значение Ti свидетельствует об увеличении доли рынка и об улучшении конкурентной позиции.

Выделяют следующие типовые состояния предприятий, в зависимости от изменения рыночной доли:

• предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

• предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

• предприятия с неизменной конкурентной позицией.

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение

конкурентной карты и выявление типовых стратегических положений фирм на рынке, а также определение направлений позиционных стратегий (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Классификация групп по темпу роста рыночной доли

Классификация группы по доле рынка (по состоянию на начало периода)

Лидеры

рынка

Претендент на лидерство

Последователь

Занявший

рыночную

нишу

Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией

А1

B1

С1

D1

Фирмы с не изменившейся конкурентной позицией

А2

В2

С2

D2

Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

А3

В3

С3

D3

Лидер в позиции A1 при наличии ресурсов будет разрабатывать наступательную стратегию, в позиции А2 постарается сохранить лидирующее положение, а в позиции A3 намечается переход во вторую группу.

Предприятие с позициями B1, B2 будет стараться занять место лидера и проводить достаточно агрессивную политику, в позиции В3 выберет оборонительную стратегию.

Предприятия с позициями C1, С2 вероятно выберут активную оборону, С3 – поиск ниши.

Предприятия-аутсайдеры в позициях D1, D2 вероятно будут использовать стратегию обороны, D3 покинут рынок.

Другим способом изучения конкурентов является концепция 4Р, при помощи которой сравнение между конкурентами проводится по ее составляющим: продукту, цене, распределению и продвижению. Для чего составляется лист оценки конкурентоспособности, где каждый инструмент маркетинга, характеризуется перечнем факторов. Оцениваются факторы экспертным путем при помощи метода балльных оценок, для чего используется пятибалльная шкала, с помощью которой оцениваются вышеприведенные факторы (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Бланк оценки конкурентов

Фактор

Фирма

Конкуренты

1

2

Продукт:

• надежность;

• срок службы;

• ремонтопригодность;

• технический уровень;

• гарантийное обслуживание и т.д.

Цена:

• опускная;

• розничная;

• скидки с цены и т.д.

Распределение и сбыт:

• стратегия сбыта;

• число дилеров;

• число дистрибьюторов;

• степень охвата рынка и т.д.

Продвижение:

• виды рекламы;

• бюджет рекламы;

• частота появления рекламы;

• участие в выставках и т.д.

Балльные оценки суммируются и определяется уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Еще одним методом оценки конкурентов является метод построения профиля требований, который также основан на результатах метода балльных оценок (табл. 5.5).

Фирма, график которой расположен правее, считается наиболее сильным конкурентом. Для получения более точных данных используют метод балльной оценки с учетом коэффициентов весомости (табл. 5.6).

Таблица 5.5

Построение профиля требований

Требования

Балльная оценка

1

2

3

4

5

Обозначения: _________________ фирма

.......................конкурент 1

.......................конкурент 2

Таблица 5.6

Балльная оценка с учетом коэффициента весомости

Показатель

Коэффициент весомости

Фирма

Конкуренты

Балл

Гр. 2 • Гр. 3

1

2

Балл

Гр. 2 • Гр. 3

Балл

Гр. 2 • Гр. 3

1

2

3

4

5

6

7

8

Коэффициенты важности получены экспертным путем

Относительный показатель конкурентоспособности предприятия рассчитывается по формуле

где I I – относительный показатель конкурентоспособности; Бф – балльная оценка анализируемого предприятия; Бк – балльная оценка конкурента.

Показатель [(П – 1) • 100%] показывает уровень конкурентоспособности предприятия:

• превышение на 30% указывает на неустойчивое положение на рынке;

• на 30–50% – как достаточно устойчивое;

• на 50–70% – успешное;

• более 70% – предприятие контролирует рынок.