Лекция II. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Выше мы уже неоднократно отмечали, что проблема соотношения и взаимосвязи руководства и лидерства в современной организации является одной из наиболее принципиальных с точки зрения психологии лидерства как в теоретическом, так и в практическом аспектах. При этом руководство и лидерство, являясь взаимосвязанными и взаимодополняющими функциями в контексте организационного функционирования и развития, объективно оказываются разнонаправленными и, более того, в ряде случаев даже взаимоисключающими. Для того чтобы понять эту диалектику, необходимо отчетливо представить выделяемую в работах по менеджменту и организационной психологии схему жизненного цикла организации. Прежде чем перейти к ее рассмотрению, обратим внимание на два особенно важных момента. Во-первых, речь пойдет именно об организации в условиях рынка, деятельность которой предметно ориентирована на создание максимально возможной прибавочной ценности, а эффективность деятельности может практически оцениваться в таких достаточно объективных и точно измеряемых числовых показателях, как доходность на единицу инвестиций, капитализация и т.п. Во-вторых, в рамках настоящего параграфа мы сознательно используем предельно редуцированную модель системы организация — рынок, чтобы максимально отчетливо показать "стержневые" закономерности организационного развития.

Сначала рассмотрим основные термины.

Прежде всего, коль скоро речь пойдет о создании "с нуля" новой организации, ориентированной на получение прибавочной ценности, на первый план выступает субъект или группа субъектов, которые по тем или иным причинам считают целесообразным реализовать отличный от уже существующих способ ее генерирования. По сути речь идет "об экономическом творчестве, то есть о введении в практику более эффективных комбинаций производительных благ, которое, собственно, и обеспечивает прогресс любой экономики". Именно в этом с точки зрения концепции "созидательного разрушения" Й. Шумпетера заключается суть предпринимательства как особого вида социально-экономической активности. Как показано в работах Й. Шумпетера, осуществление такого рода новых комбинаций возможно в следующих пяти вариантах.

1. Изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага.

2. Внедрение нового, т.е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара.

3. Освоение нового рынка сбыта, т.е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет.

4. Получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде, или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

5. Проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия". При том, что эти пять вариантов были впервые сформулированы Й. Шумпетером еще в 1911 г. и в части конкретики (это касается в первую очередь последнего из них) совершенно закономерно выглядят несколько архаично в современных условиях, по сути они сохраняют актуальность и позволяют определить предметно-деятельностное ОГЛАВЛЕНИЕ понятия "предпринимательская инициатива". Напомним, что термин "инициатива" вообще (от лат. initium — начало) означает: 1) почин, первый шаг в каком-либо деле; 2) внутреннее побуждение к новым формам деятельности, предприимчивость; руководящую роль в какой-либо деятельности. Предпринимательская инициатива проявляется в трех основных видах предметной деятельности:

• в производстве и продвижении на рынок принципиально новых товаров и услуг, зачастую ориентированных на удовлетворение еще не осознаваемых потенциальными потребителями потребностей;

• в производстве уже имеющихся на рынке товаров и услуг новыми, более эффективными способами;

• в производстве уже имеющихся на рынке товаров и услуг, но имеющих более высокую или (и) дополнительную потребительскую ценность.

Достаточно очевидно, что в перечисленных случаях деятельность предполагает разработку и внедрение нововведений, т.е. носит инновационный характер (заметим в этой связи, что именно в осуществлении инноваций И. Шумпетер видел экономическую функцию предпринимателя). Такая деятельность всегда предполагает ту или иную степень неопределенности, а следовательно, и риска. И хотя, по мнению того же Й. Шумпетера, предприниматель "в чистом виде" при осуществлении "новых комбинаций" несет максимум репутационные риски, а собственно экономические фактически перекладывает на плечи кредитора (заметим, что ряд экономистов, в частности Ф. Найт, придерживается прямо противоположной точки зрения), что в известной степени справедливо, особенно для современных развитых экономик в связи с распространением венчурных фондов, многоуровневых систем перекредитования и т.н., несомненно, готовность принимать риск является существенной именно психологической составляющей предпринимательской инициативы. Итак, предпринимательскую инициативу можно определить как степень готовности субъекта к инновационной деятельности и принятию связанных с ней рисков.

И еще на одном "терминологическом" моменте необходимо остановиться.

При описании стадий жизненного цикла организации мы будем широко использовать разработанную в McKinsey & Company универсальную модель корпоративной архитектуры, включающую пять компонентов: ментальные модели, информационные системы, процессы принятия решений, функциональные возможности, процессы управления (сокращенно MIDAS — от англ. Models, Information, Decision, Actions, System of Control). Данная модель, во-первых, глубоко психологична, хотя бы уже потому, что ее "краеугольным камнем", как будет показано ниже, являются именно ментальные модели и, во-вторых, широко используется в мировой практике организационного консультирования. При этом само понятие "ментальные модели" остается пока относительно малоизвестным и редко употребляемым в российском психологическом лексиконе. В этой связи рассмотрим его подробнее.

Изначально концепция ментальных моделей была предложена в 1943 г. английским психологом К. Крайком. Согласно данной концепции "...ментальные модели представляют собой форму обращения человека с множеством внутренних представлений об окружающем его (внешнем) мире. Если в голове человека хранится "мелкомасштабная модель" внешнего мира и сценариев его возможных действий в нем, то он может осуществить отбор различных альтернатив; сделать заключение о том, какая из них является лучшей; заблаговременно отреагировать на ситуации, которые могут возникнуть при столкновении с чем-то непредсказуемым, действуя при этом наиболее правильно и компетентно". Легко заметить, что содержательно концепция ментальных моделей во многом предвосхищает более позднюю и широко известную в отечественной психологии теорию личностных конструктов Дж. Келли. Значение ментальных моделей с точки зрения развития и социального функционирования личности крайне велико. "Ментальные модели играют центральную и объединяющую роль в представлении объектов, состояния дел, последовательности событий, форм существования окружающего мира, а также социальной и психологической составляющей повседневной деятельности. Они позволяют людям делать умозаключения и прогнозы, понимать явления, выбирать способы действия и контроля его исполнения. Но прежде всего они помогают усваивать опыт; пользоваться языком для создания представлений, сравнимых с теми, которые могут быть получены в ходе непосредственного ознакомления с окружающим миром. И еще: они устанавливают соответствие между словами и миром в форме концепций и сенсорных ощущений". При этом ментальным моделям как ориентирам выстраивания внешней активности индивида (а равным образом и организаций) присущ ряд ограничений.

• Во-первых, они могут оказаться изначально ошибочными. Так, "чрезмерная упрощенность ментальных моделей может привести к появлению систематических ошибок в рассуждениях, логических построениях и прогнозах". Понятно, что в этом случае имеет место существенное, нередко и критичное искажение реальности па уровне внутренней картины мира, что в свою очередь влечет за собой явно неадекватные действия.

• Во-вторых, они могут неадекватно использоваться. Это чаще всего имеет место при резком изменении внешних условий. "Когда обстановка становится по-настоящему сложной, лица, принимающие решения, не реагируют на это созданием новых ментальных моделей. Вместо этого они скорее всего попытаются вернуться к более старым и более простым моделям".

• В-третьих, они требуют постоянного обновления. Здесь имеет место определенный парадокс. С одной стороны, ментальные модели по самой природе своей значительно облегчают процесс поиска информации, ее интерпретации и принятия необходимых решений, и в то же время им присуща высокая степень ригидности, несущая угрозу опять-таки существенного искажения реальности, а следовательно, и неадекватности реагирования. Не случайно, как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, "изменения контекста должны вызвать повторную проверку существующей ментальной модели, но, как правило, этого никто не делает. Поскольку лица, принимающие решения, пользуются ментальными моделями для поиска нужной им информации, они часто не принимают во внимание информацию, ставящую под сомнение релевантность самих моделей".

Применительно к проблеме организационного развития и корпоративной архитектуры значимость ментальных моделей обусловлена тем, что "редкие бизнес-стратегии ныне разрабатываются без обращения к ментальным моделям, описывающим корпорации, их роль на рынке, экономику, условия конкурентной борьбы и мир в целом. Ментальные модели помогают менеджерам в решении проблем, в частности тех, с которыми сталкиваются ответственные за принятие решений. Без обращения к ментальным моделям наши когнитивные системы испытывали бы слишком высокую информационную нагрузку и не могли бы успешно функционировать. Большим достоинством ментальных моделей является их способность уменьшать сложность ситуаций и делать доступными приемы принятия решений". Как правило, "ментальные модели формируются на самых верхних уровнях организации и распространяются вплоть до уровня подразделений. Модели младшего уровня могут быть уменьшенным вариантом более крупных ментальных моделей или отличаться от них. Но в любом случае, чтобы корпорация функционировала слаженно, они должны соответствовать и быть совместимыми с корпоративными моделями старшего уровня". Заметим, что здесь имеет место отчетливое содержательное пресечение с весьма популярным в качестве объекта изучения современной организационной психологии феноменом корпоративной культуры. И действительно, она в значительной степени опосредуется именно ментальными моделями. Однако в нашем случае гораздо более значима другая "ипостась" ментальных моделей в контексте организационного функционирования и развития.

Как было сказано выше, ментальные модели представляют собой своего рода краеугольный камень корпоративной архитектуры, поскольку не только напрямую влияют на специфику остальных четырех компонентов, фигурирующих в модели MIDAS, но и опосредуют взаимосвязь между ними.

Так, применительно к информационным системам организации "ментальная модель руководителей старшего звена эффективно влияет на определение количества, типа, качества, форму представления и частоту использующихся в процессах управления данных". Совершенно очевидно, что в компании, возглавляемой молодым технократом, система сбора, передачи, обработки информации как в техническом, так и в содержательном плане будет кардинально отличаться от аналогичной системы в компании, где всем заправляет "крепкий хозяйственник" пенсионного возраста.

Это справедливо и в отношении процессов принятия решений, поскольку "разработка важнейших процессов принятия решений — организация планирования, управление календарными событиями, подготовка программы мероприятий, установка критериев принятия решений и пр. — осуществляется в соответствии с ментальными моделями корпорации. При этом системы принятия решений поддерживаются информационными системами корпорации и поэтому должны быть совместимыми с ними".

Ментальные модели также непосредственно связаны и с функциональными возможностями компании. В идеале "ментальная модель организации должна соответствовать ее функциональным возможностям. Процессы управления человеческими ресурсами, квалификационные процедуры и т.п. устанавливаются в контексте ментальных моделей корпорации". Однако на практике функциональные возможности нередко искусственно подгоняются или искаженно трактуются в контексте существующих ментальных моделей, что является одной из наиболее распространенных причин бизнес-катастроф.

Процессы управления в организации, "будь то процессы оперативного контроля системы оплаты труда или размещения капитала корпорации, также определяются ментальными моделями корпорации". Вполне понятно, что они также в большой степени зависят от процессов принятия решений и информационных систем.

Обобщая роль ментальных моделей в корпоративной архитектуре, Р. Фостер и С. Каплан подчеркивают, что "процесс разработки ментальных моделей независимо от того, как они представлены — в явном ли виде (с проведением проверки) или в неявном (без каких-либо проверок), — нужно рассматривать в качестве стержневого процесса управления в корпорации".

В процессе развития организации ментальные модели и вся корпоративная архитектура претерпевают значительные изменения, которые очевидно в большой степени зависят от конкретных условий функционирования. Однако исследования жизненного цикла организации позволяют выделить некоторые общие закономерности. И здесь мы, наконец, переходим непосредственно к его рассмотрению.

Достаточно традиционно большинство авторов выделяют четыре основных стадии жизненного цикла: основание, рост, доминирование, борьба за выживание. При определенных условиях (и это достаточно часто имеет место на практике) к ним добавляется пятая — завершение. На рис. 4.1 схематично представлен график полного жизненного цикла организации, построенный по двум переменным: Т — время функционирования; Е — экономическая эффективность функционирования, в данном случае следует понимать доходность на единицу инвестиций.

Рис. 4.1. Схема полного жизненного цикла организации

Итак, опираясь на предложенную схему, последовательно рассмотрим стадии жизненного цикла нашей гипотетической организации.

Стадия основания организации. Для ее появления на свет требуется один или несколько "отцов-основателей", желающих и способных реализовать предпринимательскую инициативу. При этом они неизбежно сталкиваются с так называемыми входными барьерами, т.е. объективными и субъективными препятствиями для продвижения продукта на рынок.

Если суть предпринимательской инициативы заключается в производстве принципиально нового товара или услуги, то основная проблема такого рода связана с фактическим отсутствием соответствующего рынка. Попросту говоря, потенциальные потребители еще не осознают свою потребность в данном продукте и, более того, даже не подозревают о его существовании. Появляется крайне сложная, во многом психологическая по своей природе задача — не просто донести до адресной аудитории необходимую информацию, но актуализировать ее, а в ряде случаев сформировать соответствующую потребность (именно этим, заметим, активно занимаются упоминавшиеся выше высокотехнологичные компании). Степень неопределенности, а следовательно, и риск неудачи в этом случае максимально высоки, но и экономический эффект в случае успеха также оказывается максимальным.

В свою очередь, если предпринимательская инициатива "отцов-основателей" заключается в производстве уже имеющихся на рынке товаров и услуг новыми способами либо имеющих более высокую потребительскую ценность, то входные барьеры обусловлены прямо противоположными по сравнению с предыдущим случаем причинами. Рынок уже сформирован, на нем действуют признанные игроки, и возникает задача убедить потребителя отказаться от привычных поставщиков в пользу малоизвестного новичка.

Помимо проблемы преодоления входных барьеров на стадии основания компании инициаторы ее создания практически неизбежно сталкиваются с острым дефицитом ресурсов самого разного рода: материальных, человеческих, организационных и, самое главное, временных. На данной стадии, характеризующейся крайне высокой степенью неопределенности, требуется не только действовать, но действовать быстро, поскольку, чем больше она оказывается растянутой во времени, тем вероятнее она завершится крахом компании. Это, заметим, совершенно отчетливо следует из представленного графика (см. рис. 4.1) — экономическая эффективность деятельности на первой стадии остается стабильно низкой, а рынок, как уже говорилось выше, не терпит низкой эффективности.

В условиях рыночной экономики минимально необходимая материально-техническая база деятельности организации на первой стадии жизненного цикла обеспечивается, как правило, за счет кредитования. Но основные ресурсы, которые начинающие предприниматели могут противопоставить тотальному давлению неблагоприятных факторов (мы обозначили лишь наиболее существенные из них), на первой стадии жизненного цикла организации обусловлены их личностными качествами, такими как креативность, целеустремленность, высокий уровень притязаний, высокая внутренняя мотивация, трудолюбие, фрустрационная толерантность и т.д. Не случайно еще Й. Шумпетер в своих работах особо подчеркивал, что сама экономическая функция предпринимательства обусловлена особенностями личности предпринимателя.

В данном ракурсе совершенно закономерным выглядит тот факт, что, как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, в современных условиях новые успешные компании как правило "созданы и возглавляются 20—30-лстними предпринимателями, страстно желающими изменить мир". Добавим, что речь идет о крайне амбициозных молодых или сравнительно молодых людях, не просто желающих изменить мир, но изменить его именно в соответствии с собственным видением будущего и своего места в нем. Это определяет генеральную линию повеления новых организаций на рынке — агрессивные и нередко авантюрные попытки захватить свой сегмент. Именно поэтому данная стадия жизненного цикла организации иногда обозначается как "атака".

Приведенным раскладом ресурсов и давления ограничений обусловлена и типичная для первой стадии жизненного цикла организационная структура. Она характеризуется компактностью, гибкостью, функциональной и ролевой универсальностью, фактическим отсутствием внутренней иерархии. Как правило, "отцы-основатели" на этом этапе выполняют ряд самых разных функций: от стратегического менеджмента до непосредственного участия в производственном процессе. Например, как известно, М. Делл и С. Джобс сами собирали свои первые компьютеры, Г. Форд- старший прежде чем стать "автомобильным королем" индустриальной эпохи, совмещал в основанной им компании функции генерального директора, конструктора, главного инженера-технолога, основатели компании Google непосредственно участвовали в разработке одноименной поисковой системы. Количество наемных работников ограничено минимально необходимыми объективными потребностями деятельности. Если рассмотреть такую организационную структуру в логике модели MIDAS, то можно выделить следующие характерные особенности.

Ментальные модели отличаются высокой степенью когнитивной сложности, гибкостью, восприимчивостью к новой информации, ориентированы на поиск возможностей в самом широком контексте.

Информационные системы компактны, для них характерно отсутствие барьеров. В большинстве случаев передача информации происходит путем непосредственного общения сотрудников организации друг с другом, т.е. практически отсутствует "трафик" прохождения информации. Сбор, обработка и интерпретация данных представляют собой по сути единый процесс. Все это в совокупности повышает эффективность и гибкость оперативного управления.

Решения принимаются, как правило, в схеме максимально быстрого "реактивного" реагирования на меняющиеся внешние обстоятельства. При этом и стратегические, и тактические решения принимаются коллективно или индивидуально "отцами-основателями", т.е. на одном уровне. Формальные системы контроля практически отсутствуют, за исключением минимально необходимого "внутреннего бухгалтерского учета для обеспечения финансового порядка и надежности финансовой информации".

Что касается функциональных возможностей, то они совершенно очевидно ограничены и при этом нередко оцениваются неадекватно — искусственно завышаются, что, в свою очередь, является одной из наиболее распространенных причин "крушения ракеты на старте".

Завершая рассмотрение первой стадии жизненного цикла организации, следует подчеркнуть, что экономический эффект от деятельности па этом этапе по определению не может быть сколько-нибудь значимым. И это совершенно отчетливо должны понимать основатели организации, а равным образом их кредиторы, реальные и потенциальные инвесторы. Задачи заключаются в том, чтобы заявить о себе на рынке, создать "задел", необходимый для качественного рывка, и сделать это как можно быстрее. Как правило, "на этой стадии выжить удается немногим. Часто эти компании поглощаются более крупными компаниями, занятыми в этой же сфере деятельности. Кто-то становится банкротом. По некоторым удается выжить и перейти па следующую стадию своего развития".

Мы не случайно упомянули образ взлетающей ракеты. Если развернуть эту метафору, то первая стадия жизненного цикла организации символизируется моментом, когда произошло зажигание и ракета фактически висит в неустойчивом статическом положении.

Вторая стадия — стадия роста — символизируется следующей стадией полета; ракета оторвалась от стартового стола и летит вверх, стремительно набирая скорость, и это отчетливо видно на рис. 4.1. Неслучайно эту стадию часто характеризуют как стадию наиболее интенсивного развития компании. Это обусловлено рядом факторов. Коль скоро произошел прорыв на рынок, это означает, что предлагаемый продукт получил признание у определенного, пусть пока еще ограниченного круга потребителей. Иными словами, он начал активно продаваться. Соответственно уже в начальной фазе рассматриваемой стадии доходность на единицу инвестиций в деятельность резко возрастает. В свою очередь, это делает компанию привлекательной для инвесторов. Таким образом, ресурсная база организации, а следовательно, и возможности развития значительно расширяются за счет отдачи от собственной деятельности и возможностей привлечения дополнительных внешних ресурсов.

По мере увеличения доли компании па рынке, т.е. роста спроса на предлагаемый продукт совершенно очевидно требуется расширение производства, что неизбежно приводит к существенной трансформации изначальной организационной структуры. "Отцы-основатели" оказываются попросту физически не в состоянии совмещать разнообразные функции, как это имело место на предыдущей стадии. Это означает, во-первых, существенное расширение штата наемных работников и, во-вторых, переход от функционально-ролевой универсальности к достаточно жесткой специализации. Более того, если "полет проходит успешно", то очень скоро "отцов-основателей" перестает хватать даже на выполнение управленческих функций в полном объеме, что влечет за собой появление особой категории наемных работников — менеджеров среднего звена, а следовательно, и организационной иерархии.

В результате этих изменений трансформируется и модель корпоративной архитектуры.

Ментальные модели остаются когнитивно сложными, но при этом постепенно повышается степень их ригидности. Они по-прежнему достаточно восприимчивы к новой информации и ориентированы на поиск возможностей, однако фокус этого поиска постепенно смещается внутрь организации. Такая трансформация ментальных моделей обусловлена наряду с перечисленными объективными факторами еще и тем, что "после первого испытания на выживание лишь некоторые из этих (перешедших на вторую стадию организационного развития) компаний начинают задумываться о причинах успеха. Как правило, они склонны приписывать успех "уникальности" сплава своего понимания рынка, технологической мощи методов управления и корпоративной культуры". Заметим, что на первой стадии жизненного цикла организации корпоративная культура складывается как стихийный феномен, в результате чего, во-первых, носит преимущественно имплицитный характер и, во-вторых, вне зависимости от ее общей направленности оказывается слабой, неустойчивой. Именно па рассматриваемом этапе организационного развития корпоративная культура начинает целенаправленно выстраиваться как средство трансляции ментальных моделей высшего руководства на нижестоящие ступени организационной иерархии. Также во многом по обозначенной выше причине начинают активно внедряться системы внутрикорпоративного обучения для новых сотрудников, коучинга и т.п.

Информационные системы остаются высокоэффективными. В них по-прежнему, по большому счету, отсутствуют барьеры. Однако цепочка передачи данных заметно удлиняется, появляется информационный "трафик". Единое на предыдущем этапе информационное поле разделяется на два потока — горизонтальный (в рамках одной ступени организационной иерархии) и вертикальный (между ступенями). По крайней мере в последнем случае на смену непосредственному общению сотрудников приходят в большей или меньшей степени формализованные системы обмена информацией. Процедуры сбора, обработки и интерпретации данных постепенно разделяются как в функциональном, так и в структурно-организационном аспектах.

Процессы принятия решений становятся двухуровневыми. Стратегические решения принимаются, как правило, коллегиально "отцами-основателями" и носят преимущественно ориентированный на дальнейшее развитие организации проактивный характер. Тактические решения принимаются преимущественно индивидуально наемными менеджерами в рамках делегированных им полномочий в схеме реактивного реагирования на возникающие в процессе текущей деятельности проблемы. Такого рода достаточно компактная, логичная и функционально выверенная схема обеспечивает высокую эффективность управленческой деятельности на рассматриваемой стадии организационного развития. При этом для обеспечения процессов управления создается система формального контроля и нормирования. Устанавливаются целевые показатели и разрабатываются алгоритмы деятельности, вводятся формы отчетности и критерии оценки результатов. Как правило, на этом этапе система формального контроля остается достаточно функциональной, адекватной реальным потребностям обеспечения управленческой деятельности и оставляет необходимое поле для проявления инициативы и творчества на всех уровнях организационной иерархии.

Понятно, что функциональные возможности организации на второй стадии жизненного цикла резко возрастают, что обусловлено как существенным расширением ресурсной базы, так и наличием качественной организационной структуры. Они становятся достаточными не только для удовлетворения возрастающего спроса па изначально предложенный продукт, но и для расширения линейки предлагаемых товаров и услуг, обеспечения разработки и внедрения инноваций, проведения масштабных маркетинговых и рекламных акций, повышения кадрового потенциала организации за счет привлечения высококвалифицированных специалистов извне, а также развития внутрикорпоративных систем обучения. Принципиально важно, что возросшие функциональные возможности на этой стадии организационного развития максимально полно реализуются в практике организационной деятельности. Возвращаясь к образу взлетающей ракеты, можно сказать, что речь идет о так называемом активном участке траектории, все двигатели работают на полную мощность и главная задача — придать ракете максимальное ускорение, необходимое для выхода на стационарную орбиту.

Завершая разговор о второй стадии организационного развития, заметим, что в практике она часто становится последней для многих компаний. Нередко сами "отцы-основатели" предпочитают продать сформированный таким образом дорогостоящий организационный бренд более крупной корпорации. Случается и так, что инициаторы создания компании, решив, что настало время пожинать плоды собственной гениальности, очень быстро своими действиями (или бездействием) превращают взлет в падение и доводят собственное детище до банкротства.

Теперь в соответствии со схемой жизненного цикла организации (см. рис. 4.1) можно перейти к стадии доминирования, которой некоторые компании достигают и в реальной жизни.

Если еще раз обратиться к "ракетной" метафоре, то началу стадии доминирования соответствует момент полета, когда топливо выработано и ракета продолжает набирать скорость за счет полученного импульса и постепенно переходит на заданную орбиту. Вложенные в компанию на предыдущих этапах энергия и ресурсы начинают приносить максимальные в абсолютном исчислении дивиденды, деятельность алгоритмизируется, становится стабильной и прогнозируемой, компания приобретает зрелость и солидность. Характеризуя эту стадию, Р. Фостер и С. Каплан отмечают: "Компании, которым посчастливилось дожить до третьей стадии, "входят в возраст". Они обрели масштаб, ресурсы, талант и прозорливость. Вся и все крутится, как часовой механизм". Однако это совсем не тот случай, который описывается известным выражением: "До сорока лет вы работаете на имя, а всю оставшуюся жизнь имя работает на вас". Именно на этой стадии чаще всего зарождаются и развиваются процессы, которые значительно сокращают "оставшуюся жизнь" организации.

Как совершенно отчетливо видно из рис. 4.1, на третьей стадии организационного развития рост экономической эффективности — "набор скорости" — продолжается, однако темпы его значительно снижаются. Это обусловлено рядом причин, которые мы рассмотрим далее, но основная — фундаментальная — обусловлена, как ни парадоксально, достигнутым успехом. Прямым следствием и одновременно показателем этого успеха является постоянное и резкое увеличение доли компании на рынке производимых ею продуктов, что в свою очередь требует постоянного увеличения объема производства. На стадии доминирования компания неизбежно начинает "толстеть" — расти "вширь", т.е. на смену интенсивному развитию приходит экстенсивное. Кратно возрастает число наемных работников, причем как занятых непосредственно в производстве, так и выполняющих неуклонно растущий объем вспомогательных, обслуживающих функций. Появляется множество субподрядчиков, происходит поглощение более мелких фирм. Рост "вширь" проходит и в буквальном, географическом смысле — возникают филиалы, обладающие высокой степенью самостоятельности, дочерние компании и т.п. Все это неизбежно усложняет организационную структуру, делает организационную иерархию многоступенчатой, в частности, за счет объективной необходимости привлечения наемных топ-менеджеров, а также разрастания как "по горизонтали", так и "по вертикали" менеджмента среднего и низшего уровней.

Заметим в этой связи, что, как совершенно справедливо считают специалисты в области теории систем Р. Акрофф и Д. Гараедаги, "развитие и рост — далеко не одно и то же, эти понятия даже необязательно сопутствуют друг другу. Рост происходит и одновременно с развитием, и без него, как и развитие может сопровождаться ростом, а может обойтись без него". При этом "препятствия для роста системы находятся преимущественно в ее окружающей среде, но главные ограничения для развития системы скрываются все же внутри ее самой". Применительно к организации, достигшей третьей стадии жизненного цикла, внешняя среда, как мы уже сказали, благоприятствует росту. Наряду с доминирующим положением на рынке этому способствует ряд факторов: имидж и репутация, возможности привлечения дополнительных инвестиций, в том числе посредством эмиссии акций, высокая привлекательность в качестве работодателя и т.п. Но вот насколько внутренняя система организации способна обеспечить дальнейшее развитие — это большой вопрос. Попытаемся ответить на него, используя модель MIDAS.

Ментальные модели организации на третьей стадии жизненного цикла, каким парадоксальным это ни кажется на первый взгляд, значительно упрощаются. В действительности это оказывается совершенно закономерным и, более того, обоснованным. В самом деле, для того чтобы выявить ключевые закономерности функционирования сложной, многоэлементной, а по сути метасистемы (т.е. системы, интегрирующей в качестве элементов ряд самостоятельных систем), которую представляет собой организация на рассматриваемом этапе, сформулировать основополагающие цели, нормы, ценности, способные обеспечить ее целостность и функциональность, а также не просто довести до конечной стадии, но добиться осознания и принятия их на всех уровнях организационной иерархии, требуется серьезное упрощение. При этом ключевой оказывается проблема меры — степени такого упрощения.

Кроме того, ментальные модели становятся ригидными, восприимчивыми преимущественно к информации, подтверждающей их обоснованность, ориентированными на поддержание существующего порядка вещей внутри компании и его максимального распространения вовне. Можно сказать, что если на предшествующих стадиях ментальные модели были направлены в будущее, то теперь они обращены к "героическому" прошлому и сконцентрированы на непрерывном воспроизводстве оправдавших себя в этом прошлом видах, формах и алгоритмах деятельности. Это и понятно — ведь все сделанное ранее принесло очевидный успех.

В свете вышеперечисленных факторов совершенно очевидно, что информационные системы организации часто становятся чрезмерно сложными и формализованными. Информационный трафик кратно увеличивается в смысле как "протяженности", так и объема. Процедуры сбора, обработки и интерпретации данных не просто функционально разделяются, но становятся прерогативой специализированных организационных структур, зачастую конкурирующих друг с другом. Более того, нередко возникает несколько параллельных и фактически самостоятельных информационных систем. Все это совершенно закономерно порождает многочисленные барьеры для прохождения информации, в том числе технического характера. Однако наиболее значимым в данном аспекте представляется влияние описанной выше трансформации ментальных моделей организации. Она обусловливает неоднократную фильтрацию исходной информации в соответствии с диктуемыми ментальными моделями установками. Понятно, что это касается прежде всего "вертикального" информационного потока, причем справедливо применительно как к "восходящему", так и к "нисходящему" его направлениям. И результате чем выше в организационной иерархии находится лицо или лица, принимающие решение, тем менее адекватную реальности информационную картину они получают. В свою очередь, до непосредственных исполнителей в данной схеме нередко доходят значительно искажающие изначальную идею указания. Таким образом, эффективность информационной системы организации неуклонно снижается, что неизбежно отрицательно сказывается на качестве управленческой деятельности.

Процессы принятия решений становятся многоуровневыми. Более того, часто возникает несколько центров принятия решений, в том числе стратегического уровня, которые нередко начинают конкурировать друг с другом. Основное средство сохранения управляемости в этих условиях часто видят в сокращении объема делегируемых полномочий усилении систем формального контроля. Разработка норм, целевых показателей, форм отчетности, должностных инструкций и т.п., а также постоянный контроль за их выполнением доходят до уровня мелких регламентации и превращаются i! отдельную и едва ли не основную (во всяком случае по объему) составляющую процессов управления. Это влечет за собой не только совершенно необоснованный с точки зрения обеспечения реального развития рост среднего и высшего менеджмента, о чем говорилось ранее, но и появление специфического многочисленного и крайне ресурсозатратного класса наемных работников, который в отечественной организационной практике известен под едким, но метким названием "офисный планктон". В результате организация не просто перестает быть творческой, она стремительно бюрократизируется. Более того, даже корпоративная культура, которая становится все более жесткой, и системы внутрикорпоративного обучения также начинают выполнять функции формального контроля деятельности на всех уровнях. Понятно, что такая трансформация процессов принятия решений и управления не просто не способствует развитию, она несет реальную угрозу не только процветанию, но самому существованию организации.

И еще на одном немаловажном в данном контексте моменте следует остановиться особо. Если на первой стадии жизненного цикла организации относительно внешней среды жизнедеятельности принимаемые решения носили преимущественно реактивный, а на второй — проактивный характер, то теперь они оказываются зачастую слабо с ней связаны. Вместо учета реальных обстоятельств происходит экстраполяция вовне субъективной картины мира, сформировавшейся внутри компании и к тому же редуцированной в рамках господствующих ментальных моделей. То, что это не изящный парадокс, выведенный на основе умозрительных рассуждений, подтверждается историей ряда совершенно реальных бизнес-катастроф. Одним из наиболее показательных примеров такого рода является упомянутый выше крах проекта "Иридиум". Заметим, что в конце XX в. компания "Моторола" доминировала на мировом рынке высокотехнологичной продукции. В настоящее время она ведет отчаянную борьбу за выживание.

Функциональные возможности организации на рассматриваемой стадии жизненного цикла достигают своего пика. Они поистине огромны. Проблема заключается в том, что эта мощь из-за перечисленных деформаций корпоративной архитектуры не только часто используется неэффективно, но и является их источником. Так, совершенно очевидно, что идея проекта "Иридиум" никогда не пришла бы в голову руководству "Моторолы", если бы функциональные возможности компании на тот момент не позволяли бы делать инвестиции и реализовывать технические решения, до сих пор недоступные большинству государств мира. Если же, что называется, "спуститься с небес на землю" и посмотреть на эту проблему в более универсальном контексте, то приходится констатировать, что именно возросшая функциональная мощь обеспечивает возможности многочисленных, не всегда обоснованных поглощений, "раздувания" управленческого аппарата и штатов организации в целом, появления дублирующих друг друга организационных структур и т.п. Кроме того, она является зримым подтверждением "непогрешимости" ментальных моделей, "совершенства" систем управления, производственных процессов, корпоративной культуры и организации в целом.

Все сказанное никоим образом не означает, что третья стадия жизненного цикла организации неизбежно приводит к стагнации и краху. Речь идет о том, что за внешним фасадом процветания из-за совершенно объективных закономерностей всегда скрывается высокий риск развития событий именно по такому сценарию. Расхожая формула "успех порождает успех" в данном случае не работает. Применительно к организационному развитию успех порождает новые проблемы и вызовы, требующие самого серьезного внимания и неординарных решений. К этому вопросу мы вернемся ниже.

Рассмотрим четвертую стадию организационного развития, связанную с борьбой за выживание. По мнению Р. Фостера и С. Каплан, наиболее распространенной на практике причиной перехода организации со стадии доминирования на стадию борьбы за выживание является проигрыш конкурентной борьбы молодым, агрессивным компаниям. Это обусловлено тем, что "Компании на третьей стадии эволюции часто испытывают трудности в идентификации опасности, исходящей от компаний, находящихся на первой стадии развития, поскольку последние — еще на периферии отрасли и зачастую мало похожи па то, чем были когда-то компании, достигшие поры зрелости". В результате "когда более молодой агрессор вступает в беспощадную схватку, заручившись преимуществом над противниками, его атака почти всегда оказывается "сюрпризом" для остальных участников рынка", а "ранее доминировавшая на рынке компания обнаруживает, что она уже не благоденствует, а борется за выживание". Однако при всем значении в данном контексте конкуренции, которая в современных условиях становится все более острой, в основе динамики "...от доминирования к борьбе за выживание" лежат более фундаментальные причины. Для "чистоты эксперимента" рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой рассматриваемая компания является монополистом в своей сфере деятельности и, более того, на данном рынке вообще нет никаких конкурентов.

Как видно из рис. 4.1, траектория организационного развития неизбежно упирается в горизонтальную линию, символизирующую потолок потребительского спроса. Речь идет о том, что потребность в любом товаре или услуге имеет свои естественные пределы — ни один обжора не состоянии поглощать самые изысканные деликатесы ведрами, никакой, самый фанатичный, авто-коллекционер не станет держать в гараже десятки одинаковых автомобилей, пусть даже любимой марки. (В реальности они ограничены еще и платежеспособностью потенциальных потребителей, но оставим и это "за скобками", представим себе, что абсолютно все желающие приобрести предлагаемый организацией продукт располагают необходимыми средствами.) Иными словами, закономерным и неизбежным результатом организационного развития является насыщение рынка соответствующих товаров и услуг. Это можно наблюдать на конкретных примерах.

Так, в частности, еще в начале 1990-х гг. мобильная связь была экзотикой, доступной крайне ограниченному кругу потребителей. Сегодня мобильный телефон есть практически у каждого, кто хочет его иметь (Понятно, что это обусловлено развитием не одной отдельно взятой организации, а целой отрасли, но суть дела от этого не меняется).

Однако вернемся к нашей схеме. Дальнейшее, сверх естественных пределов потребности, расширение производства соответствующего продукта экономически бессмысленно и, более того, разрушительно — избыточный продукт просто не станут покупать, т.е. произойдет то, что в классической экономической литературе называется кризисом перепроизводства. В этих условиях экономически оправданными оказываются только локальные, в рамках достигнутого уровня производства, виды активности -замена выработавших свой ресурс продуктов новыми аналогичными, обновление модельного ряда и т.п. Сколько-нибудь же значительное дальнейшее развитие невозможно. Па рис. 4.1 это находит свое выражение в том, что доходность на единицу инвестиций перестает расти, хотя и остается на достигнутом высоком уровне — "ракета" переходит в горизонтальный полет. Казалось бы, можно сосредоточиться на поддержании статус-кво и неопределенно долго радоваться жизни (многие организации руководствуются именно такой логикой, разрабатывая и реализуя программы действий на этой стадии жизненного цикла). Заметим, что данный посыл уже означает, по большому счету, борьбу за выживание, правда, выживание "в шоколаде". Однако это оказывается практически невозможным, и дело тут не только и даже не столько в конкурентных атаках новичков, желающих "откусить" часть "пирога" — повторимся, мы избавили нашу гипотетическую организацию от этой очень существенной в реальной жизни угрозы. Дело в том, что рынки нетерпимо относятся не только к низкой эффективности деятельности, они столь же нетерпимы (и именно поэтому рынки являются "локомотивами" развития) к отсутствию роста эффективности. Этим и обусловлена дискретность, т.е. прерывистость рыночного развития.

Рис. 4.2. Развитие рынка

Каждая из двух представленных на рис. 4.2 кривых отражает динамику развития отрасли производства в условиях рыночной экономики. Легко заметить, что она в целом соответствует динамике организационного развития. Стадии развития отрасли также напрямую пересекаются с соответствующими стадиями жизненного цикла организации. Как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, "с момента формирования отрасли она проходит в своем развитии несколько фаз: первоначальный период замедленного роста, затем идет ускоренный рост, пока не достигнет точки максимума, после чего рост постепенно замедляется, пока не наступит состояние равновесия, соответствующего ее потенциальному уровню или предельным показателям развития".

По мере приближения отрасли к предельным показателям, а следовательно, снижения темпов роста доходности на единицу инвестиций начинается "бегство капитала" в новые отрасли с высоким потенциалом развития, как это показано на рис. 4.2. Попятно, что это не одномоментный "обвальный" процесс. На первом этапе развития новой отрасли, когда абсолютная доходность остается на низком уровне и темпы роста также невелики, в нее начинают осторожно переходить наиболее рисковые, а также наиболее дальновидные инвесторы. Постепенно, по мере развития новой перспективной отрасли, темпы и объем бегства капитала из старой отрасли нарастают. Существенно важно (и к этому моменту мы еще вернемся), что новая отрасль никоим образом не связана со старой, прежде всего в смысле содержания потребительской ценности производимых в ее рамках товаров и услуг, а также в технологическом, организационном и других аспектах, т.е. если рассматривать отрасли не изолированно, а в рамках единого процесса рыночного развития, происходит то, что в концепции созидательного разрушения называется дискретным скачком.

Проиллюстрируем это следующим примером. На протяжении большей части XX в. производство легковых автомобилей было одной из наиболее мощных отраслей американской экономики. Начиная с 1980-х гг. и по настоящее время она пребывает в состоянии стагнации, а входящие в нее компании ведут отчаянную борьбу за выживание. Традиционно это объясняется проигрышем конкурентной борьбы внешним, прежде всего японским, конкурентам. Однако такого рода давление началось гораздо раньше. Почему именно 1980-е гг. стали критичными в этом смысле? Только ли технологическим отставанием (сам факт такого отставания — вопрос, заметим, весьма спорный) и организационными просчетами можно это объяснить? На наш взгляд, фундаментальной причиной послужило другое — именно к началу 1980-х гг. обеспеченность легковыми автомобилями американского потребителя достигла в среднем двух на среднестатистическую семью. Рынок оказался насыщенным, бегство капитала из отрасли приобрело масштабный характер. Куда они отправились? Именно с начала 1980-х гг. в США начался бурный рост "цифровой" отрасли, включающей не только производство персональных компьютеров и программного обеспечения, но и создание множества "виртуальных" торговых фирм и т.н. Стали всерьез поговаривать о переходе к "интернет-экономике". В 2000 г. произошел обвал. Большинство "интернет-компаний" обанкротились. Производство компьютерного "харда" полностью переместилось в Юго-Восточную Азию. Что же случилось? Произошло насыщение рынка. К 2000 г. персональный компьютер, подключенный к сети Интернет, оказался в распоряжении всех нуждавшихся в нем американских пользователей, реальные логистические и иные преимущества интернет-продаж были учтены и интегрированы в практику таких компаний, как Wal-Mart. Куда направились капиталы? В ипотечное кредитование, развивавшееся в США и последние годы головокружительными темпами. Как известно, в 2008 г. произошло обвальное обрушение этой отрасли американской экономики. Глубокий кризис в ней продолжается. К настоящему времени среднестатистическая обеспеченность жильем американских граждан достигла 72 м² на человека. Куда побежали капиталы? Поживем — увидим.

Вернемся к четвертой стадии жизненного цикла организации. Итак, схематично обозначенные рыночные процессы начинают сказываться прежде всего на функциональных возможностях организации. Это обусловлено двумя фундаментальными причинами: во-первых, оттоком инвестиций; во-вторых, неадекватностью, а именно явной избыточностью, сформированной на предшествующем этапе системы, акцентировано ориентированной на наращивание объемов производства, задаче поддержания достигнутого уровня. Совокупное воздействие этих причин приводит к тому, что, с одной стороны, функциональные, прежде всего финансовые, возможности организации становятся недостаточными для поддержания разросшейся на этапе доминирования организационной структуры, а с другой — уровень сопротивления всех се составляющих любым изменениям оказывается критично высоким. В результате себестоимость продукции возрастает (этому способствует еще и то, что наиболее распространенной, типичной реакцией, направленной па удержание рыночных позиций в этих условиях является снижение пен на производимый продукт), что в свою очередь приводит не просто к прекращению роста экономической эффективности деятельности, а к ее снижению, как это видно из рис. 4.1. Таким образом, организация вступает в завершающую стадию своего жизненного цикла. Если данный процесс доходит до логического завершения, то дело заканчивается, как правило, банкротством, недружественным поглощением, в некоторых случаях — национализацией, но в любом случае организация прекращает свое существование в качестве самостоятельного субъекта рыночной активности.

В логике развития рынка достаточно очевидно, что полноценным, системным ответом, направленным па предотвращение такого сценария, является целенаправленный поиск новых, не связанных с текущей деятельностью потенциальных точек роста и соответствующий своевременный реинжениринг организации на всех уровнях. Однако в рассматриваемом традиционном раскладе именно сложившаяся на стадии доминирования модель корпоративной архитектуры делает такой радикальный ответ маловероятным или вовсе невозможным. Вместо этого, столкнувшись с фактом прекращения роста эффективности, "корпорация реагирует точно так, как реагирует человек на заявление о том, что его выводы неверны: вначале отрицание, затем раздражение". Если же в конце концов корпорация переходит к стадии действия, то "оптимизация" производственных процессов сводится к следующим типичным вариантам:

• отказу от разработки и вывода на рынок новых товаров и услуг, что обусловлено страхом "каннибализации" существующей продуктовой линейки ("в мире бизнеса под каннибализацией понимается предложение товаров или услуг, конкурирующих с ранее выпускавшейся компанией линией товаров");

• максимальной унификации производства с целью снижения издержек также за счет отказа от выпуска эксклюзивных моделей, ориентированных на сравнительно узкую целевую аудиторию потребителей. Заметим в этой связи, что, как считает Д. Гараедаги, в условиях информационной экономики "мы вступили во времена массовой кастомизации продукции (то есть ее индивидуализации, приспособления к специальным требованиям клиента), когда успех достигается благодаря мелкосерийному производству индивидуализированных продуктов и снижению точки безубыточности";

• отказу от разработки и внедрения новых маркетинговых стратегий и каналов дистрибуции, обусловленному страхом сломать сложившуюся схему взаимодействия с потребителями;

• отказу в целях "экономии ресурсов" от любых, в том числе экономически обоснованных слияний и поглощений, а также к избавлению от ранее приобретенных активов;

• усилению всех форм контроля, опять-таки в целях "сокращения издержек", "повышения производительности труда, контроля качества" и т.п.

Рассмотрим этот паттерн реагирования на всех его этапах с точки зрения модели MIDAS.

Ментальные модели организации остаются когнитивно простыми, ригидными, невосприимчивыми к новой информации. При этом они начинают выполнять роль защитных механизмов. В этой связи, если па предшествующем этапе они были ориентированы не только "замораживание" сложившейся модели корпоративной архитектуры, но и на ее максимально широкий "экспорт" вовне, то теперь они сконцентрированы на "обороне границ" как собственно организации, так и внешней среды ее жизнедеятельности и являются фундаментом субъективной убежденности в стабильности и неизменности последней, вопреки объективным фактам, свидетельствующим об обратном. Причины возникающих проблем видятся в неидеальном функционировании в рамках "идеальных" ментальных моделей тех или иных организационных структур.

Информационные системы, при том, что в результате тех или иных мероприятий по "оптимизации" и "сокращению издержек" они становятся более компактными в "абсолютном исчислении", остаются достаточно сложными и формализованными. Сформировавшиеся на предыдущей стадии организационного развития барьеры, связанные с прохождением и фильтрацией информации в большинстве своем сохраняются. Под воздействием трансформации ментальных моделей информационные системы становятся более замкнутыми, концентрируются на сборе, обработке и анализе данных, связанных с внутренним функционированием организации, акцентировано ориентируясь при этом на выявление тех или иных недостатков. В результате информационные системы организации на стадии борьбы за выживание фактически замыкаются на выполнении функций формального контроля деятельности. Заметим, что, по мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Саймонса, в рамках системы контроля "измерения ориентированы на выявления ошибочных действий (ошибок) и невыполнение целевых показателей (отрицательные отклонения). Системы контроля, по сути, являются системами с отрицательной обратной связью. Отчеты систем контроля нужны в первую очередь для подтверждения того, что все идет в соответствии с планом. Любые неожиданности воспринимаются отрицательно". В данном ракурсе совершенно очевидно, что информационные барьеры применительно прежде всего к вертикальному информационному потоку значительно усиливаются. Типичная реакция на факты, не укладывающиеся в рамки существующих ментальных моделей, строится по принципу "этого не может быть, потому что этого не может быть никогда" в сочетании с репрессивными санкциями в адрес "гонца, доставившего дурные вести".

Процессы принятия решений остаются столь же сложными и многоуровневыми, как и на предшествующей стадии организационного развития. При этом происходит резкое снижение их эффективности за счет трансформации в логике "негативного коллективизма", в основе которого лежит тотальное стремление к перекладыванию ответственности. "Негативный коллективизм" проявляется в двух взаимосвязанных основных формах: "делегировании полномочий" снизу вверх и бесконечных совещаниях, построенных в схеме, которую Р. Фостер и С. Каплан обозначили как "показательное административное ревю". Речь идет о том, что менеджеры нижнего и среднего звеньев практически любое решение, входящее в круг их полномочий, стремятся согласовать с вышестоящим руководством, которое в свою очередь на данной стадии жизненного цикла организации предпочитает рассматривать любой сколько-нибудь значимый вопрос в формате совещаний, акцентировано ориентированных по сути па "размывание ответственности" за принятое решение. Заметим, что в организационной практике подобным, образно говоря, "пленарным" заседаниям предшествует ряд организованных в аналогичной схеме и столь же "продуктивных" совещаний более низкого уровня, цель которых — подготовить те самые "пуленепробиваемые" планы и отчеты. Таким образом, процессы принятия решений превращаются в бесконечную "говорильню", жестко ограниченную в содержательном плане рамками существующих ментальных моделей. При этом ключевым показателем качества решений оказываются не фактические результаты деятельности, а формальная отчетность в сочетании с субъективными способностями очередного докладчика представить се в максимально выгодном свете на очередном заседании.

Перечисленные трансформации ментальных моделей, информационных систем и процессов принятия решений в совокупности приводят к тому, что процессы управления на рассматриваемой стадии жизненного цикла организации характеризуются парадоксальным на первый взгляд сочетанием тотального контроля с практически столь же тотальной безответственностью на всех уровнях организационной иерархии. В действительности здесь нет никакого парадокса, просто речь идет уже не о процессе бюрократизации компании, а о вполне сложившейся типичной бюрократической структуре. Вполне понятно, что совершенно закономерным следствием такого рода трансформации управленческой структуры является не просто критичное снижение эффективности управленческой деятельности, но в ряде случаев фактически полная потеря управляемости организацией.

Итак, мы обозначили две фундаментальные причины резкого снижения функциональных возможностей организации на четвертой и пятой стадиях жизненного цикла. Рассмотрим еще одну, не менее важную, которая к тому же позволяет оценить полностью траекторию организационного развития в ракурсе, имеющем самостоятельную значимость, прежде всего в практическом плане. Речь идет о структуре производственных издержек, в нашем случае — о той ее составляющей, которая отражает затраты на процесс генерирования прибавочной ценности, т.е. на оплату труда персонала и материально-техническое обеспечение деятельности (точнее сказать, о соотношении такого рода затрат на зарабатывающие и обслуживающие подразделения). Под зарабатывающими подразделениями понимаются организационные структуры и входящие в них сотрудники, чья деятельность непосредственно направлена на производство товаров или услуг, имеющих потребительскую ценность, т.е. того самого продукта, за который платит потребитель. Иными словами, прибыль компании генерируется именно этими подразделениями. При этом полноценный процесс организации производства и доведения до потребителя соответствующего продукта объективно требует выполнения ряда дополнительных, обслуживающих функций, которые сами по себе не имеют потребительской ценности в том смысле, что для конкретного потребителя не представляют интереса, но являются необходимыми составляющими генерирования прибавочной ценности и конвертации ее в фактическую прибыль в денежном выражении (обслуживающие подразделения).

Поясним сказанное достаточно простым примером. В любом вузе образовательные услуги, имеющие потребительскую ценность, непосредственно "производятся" в процессе деятельности образовательных подразделений: факультетов, кафедр и их сотрудников. Именно за результаты этой деятельности готовы платить потребители образовательных услуг — будь то частные лица либо организации. В то же время нормаль-нос функционирование вуза попросту невозможно без определенной управленческой "надстройки", бухгалтерии, отдела материально-технического обеспечения и т.п.

Надо отметить, что провести отчетливую универсальную границу между зарабатывающими и обслуживающими подразделениями невозможно. Она варьируется в достаточно широких пределах применительно даже не к определенным видам деятельности, а к каждой конкретной организации в отдельности. Заметим лишь, что менеджмент всех уровней по сути всегда относится к обслуживающей составляющей организационной структуры. С учетом высказанных соображений обратимся к динамике соотношения затрат на зарабатывающие и обслуживающие подразделения в процессе жизненного цикла организации. В схематичной форме она представлена на рис. 4.3. Данная схема отражает не только структуру издержек, но и "удельный вес" зарабатывающих и обслуживающих подразделений в организационной структуре, включая условное количество задействованных в них сотрудников. Добавим, что на практике динамика соотношения "зарабатывающие подразделения — обслуживающие подразделения", конечно же, не носит характер жесткой линейной взаимосвязи, как это упрощенно изображено на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема изменения структуры организационных издержек в процессе жизненного цикла организации

Как видно из рис. 4.3. на первой стадии жизненного цикла (стадии основания) организация представляет собой по сути единое зарабатывающее подразделение, что совершенно отчетливо следует из представленного выше описания специфики данной стадии. Необходимые обслуживающие функции в значительной части реализуются сотрудниками, задействованными непосредственно в процессе производства.

На второй стадии (стадии роста) возникает объективная, обусловленная процессами организационного развития потребность в формировании для выполнения обслуживающих функций специализированных организационных подразделений. Как видно из представленной схемы, на данном этапе доля этих подразделений в структуре издержек, а равным образом и "физический объем" незначительны и в несколько раз уступают аналогичным показателям зарабатывающих подразделений. Это и понятно -на стадии роста они создаются и обеспечиваются в соответствии с принципом минимальной достаточности, а основные ресурсы направляются на развитие производства.

На третьей стадии (стадии доминирования) "удельный вес" зарабатывающих и обслуживающих подразделений и объемы затрат на них отчетливо сопоставимы. Основные причины резкого роста доли обслуживающих подразделений были изложены выше. В рассматриваемом контексте в дополнение к сказанному необходимо отметить, что именно на данной стадии определенно значимыми факторами в структуре издержек организации становятся необоснованно высокая оплата труда не только высшего, но и среднего менеджмента (в частности, широко практикуемые схемы всевозможных бонусов, которые часто приобретают характер постоянных дополнительных выплат вне зависимости от реальных результатов деятельности) в сочетании с чрезмерными затратами на материально-техническое обеспечение деятельности этих категорий сотрудников (раздутые штаты вспомогательного персонала — "офисный планктон", обеспечение жильем за счет компании, дорогостоящие транспортные услуги, представительские расходы, комплексы рекреационных услуг и т.п.).

На четвертой (борьба за выживание) и пятой (завершение) стадиях жизненного цикла организации затраты на обслуживающие подразделения абсолютно доминируют в структуре организационных издержек. Это связано с тем, что в рамках бюрократической структуры перечисленные выше мероприятия по "оптимизации производства", "сокращению расходов", "повышению качества" и т.н. осуществляются, как правило, во-первых, в логике достижения формальных, зачастую (по изложенным выше причинам) совершенно умозрительных "целевых показателей" и, во-вторых, в схеме "сверху вниз", т.е. прежде всего именно за счет зарабатывающих подразделений, которые в процессе организационного развития и в этом еще один его "дурной" парадокс, — оказываются на более низких ступенях организационной иерархии, чем обслуживающие. Причем это справедливо как в отношении официального статусного расклада, так и неформального распределения влияния и власти в организации. Помимо сокращения расходов на зарабатывающие подразделения имеет место и прямой рост расходов на обслуживающие подразделения за счет привлечения высокооплачиваемых "антикризисных управляющих", "экспертов по качеству", приобретения дорогостоящих информационных систем и т.п. Таким образом, как видно из рис. 4.3, структура издержек претерпевает трансформацию от устойчивой классической к перевернутой пирамиде. Понятно, что такой "перевертыш" неизбежно влечет за собой обрушение конструкции.

Подведем некоторые промежуточные итоги. Как показано в настоящем параграфе, в результате совершенно объективных закономерностей организационного развития любая организация, функционирующая в условиях рыночной экономики, несет в себе риски снижения эффективности, а в конечном счете -саморазрушения. Причем эти риски нарастают по мере развития бизнеса и организационной структуры. Иными словами, как ни парадоксально, успех экономической деятельности обусловливает угрозу благополучию, а в итоге самому существованию субъекта этой деятельности. Попытки парирования такого рода угрозы традиционными средствами из арсенала узко понимаемых финансово-экономических и управленческих подходов оказываются во многом неэффективными в современных условиях. Достаточно очевидно, что системный вызов требует системного ответа, причем последний, как показано выше, в ряде существенных аспектов лежит в области психологии. И здесь мы непосредственно переходим к диалектике лидерства и руководства в организации.

Если соотнести траектории развития организации и развития рынка, представленные на рис. 4.1 и 4.2, то достаточно очевидно, что радикальный выход из описанного "порочного круга" предполагает максимальную адаптацию жизнедеятельности организации к динамике именно рыночного развития. На практике это означает постоянную активность, направленную на поиск, а также формирование новых потенциальных точек экономического роста. В более узком смысле — это предполагает систематическую разработку и внедрение инноваций высокого уровня.

Иными словами, в идеале уже на второй стадии жизненного цикла организации должен найтись достаточно высокостатусный человек, готовый и способный, по сути, отказаться от перспективной идеи, приносящей очевидные плоды и начинать все "с нуля" в поисках повой идеи. Понятно, что в ситуации управления "взлетающей ракетой" даже для сверхкреативного, рискового и абсолютно поленезависимого индивида это психологически чрезвычайно сложно. Здесь требуется, без преувеличения, своего рода одержимость. Именно поэтому среди "отцов-основателей" компаний крайне редко находятся (во всяком случае, на второй стадии организационного развития) такие люди. Однако именно подобная "одержимость" характеризует по-настоящему выдающегося лидера.

В этом смысле показателен эпизод из биографии С. П. Королева, обыгранный в фильме "Укрощение огня", когда по сути по единоличному решению главный герой отказался от практически готовой ракеты и начал разработку совершенно новой машины на основе принципиально иной схемы. В результате такого "самодурства" генерального конструктора была создана знаменитая "семерка", позволившая осуществить запуск спутника и полет Ю. А. Гагарина.

Диалектическое противоречие между лидерством и руководством — это не что иное, как противоречие между инновационным и консервативным началами, между объективной (с точки зрения развития в современных условиях) необходимостью непрерывных изменений и столь же объективной (с точки зрения экономической эффективности организации) необходимостью точного и своевременного выполнения технических заданий и контрактных обязательств, обеспечения стандартов качества, высокого уровня производительности труда и т.п.

Данное противоречие приобретает совершенно отчетливый характер на третьей стадии организационного развития, поскольку переходит от внутриличностного уровня к межличностному. С одной стороны, на данном этапе потребность в изменениях начинает все более отчетливо осознаваться обладающими выраженным лидерским потенциалом сотрудниками компании (причем не всегда это "первые лица"). При этом финансовые, организационные и иные ресурсы, необходимые для поиска потенциальных точек роста, разработки и внедрения масштабных инноваций, значительно увеличиваются за счет роста функциональных возможностей компании. В то же время к этому моменту, как было отмечено выше, в компании сформирован "класс" наемных менеджеров (в том числе и топ-менеджеров), прямой профессиональной обязанностью которых является прежде всего обеспечение эффективности и высокой доходности текущей деятельности. Возникает совершенно объективный конфликт интересов, в рамках которого менеджмент всех уровней в массе своей жестко сопротивляется изъятию из "работающей как часы" системы значительных ресурсов ради проектов, большинство из которых опять-таки совершенно объективно по статистике (вспомним количественные различия между тремя типами инноваций) обречено на неудачу.

В традиционной управленческой практике данное противоречие чаще всего выливается в прямое противостояние в логике выигрыш — проигрыш, которое протекает как в открытой форме, в частности, в ходе совещаний, так и в "подковерной борьбе". Нередко решающим фактором оказывается иерархический "вес" сторонника той или иной точки зрения, как это имело место в приведенном выше примере с С. П. Королевым. Однако чаще всего это приводит к принятию компромиссных, половинчатых решений, на практике приводящих к результату проигрыш — проигрыш.

Совершенно очевидно, что реальной альтернативой является диалектический подход, направленный на полноценную интеграцию функций руководства и лидерства в рамках единого управленческого процесса. Практическим средством реализации такого подхода является создание функциональных управленческих команд. Этот вопрос подробно рассматривается в разд. III. Здесь же, подводя итог, проведем сравнение лидерства и руководства в организационном контексте.

Итак, с известной степенью условности можно констатировать, что грань между феноменом лидерства и функцией управления в организации отражает соотношение понятий "стратегия" — "тактика" и "будущее" — "настоящее".

Центральными задачами управления являются обеспечение текущего функционирования организации, принятие оперативных решений и контроль за их выполнением. По этой причине основной источник влияния типичного "управленца" — его официальная статусная позиция в организационной иерархии, т.е. "авторитет власти", дополнение которого собственно личностным авторитетом, безусловно, желательно, но отнюдь не обязательно с точки зрения эффективного выполнения им своих функций. Следует также добавить, что "управленцы" обычно озабочены интересами производства, количеством и качеством продукции в значительно большей степени, чем потребностями персонала, а наиболее эффективным методом воздействия на подчиненных считают административный контроль. По словам Р. Хейфеца, "управление — это работа специалиста. Это — применение власти, безоговорочное утверждение лица, облеченного командными полномочиями".

Задачей лидерства является обеспечение перспективного развития организации, из-за чего лидер должен обладать выраженной способностью к "видению" — созданию образов и ментальных моделей будущего, причем достаточно отдаленного не только от возглавляемой им социальной структуры, но и от всей среды ее жизнедеятельности. При этом для лидера важно не только сформировать собственное видение, но и увлечь им персонал организации, мотивировать людей на достижение отдаленных целей, сделав их своими последователями и соратниками. Совершенно очевидно, что решение последней задачи под силу только личности, в высокой степени обладающей подлинной "властью авторитета" и достаточным кредитом доверия у членов сообщества. Оптимальной с точки зрения эффективности организационного лидерства является ситуация, в которой личностный авторитет лидера подкрепляется высокой официальной статусной позицией, т.е. "авторитетом власти". В отличие от "управленцев" лидеры обычно сконцентрированы на людях и их потребностях — "человеческих ресурсах" организации в большей степени, чем на материальных аспектах производственного процесса, а контролю предпочитают делегирование полномочий. В отличие от управления "лидерство, — по мнению Р. Хейфеца, — всегда имеет творческий характер".

И еще на одном принципиально важном в рассматриваемом контексте аспекте нельзя не остановиться. Если представить вышеперечисленные (гл. 1) взаимосвязанные функции лидерства в виде классической пирамидальной структуры, вершиной которой является видение, а основанием — обеспечение реализации организационной стратегии (в рассматриваемом контексте к ним добавлены в качестве "фундамента" функциональные возможности организации), то (как показано на рис. 4.4.) развитие — "строительство пирамиды" происходит сверху вниз, подобно тому как па самом деле растут деревья, что позволяет оптимизировать организационную структуру для решения задач перспективного развития. Попятно, что такая схема развития является инновационной. Принципиально важно, что благодаря такой логике лидеры изначально оказываются за рамками неизбежных ограничений, обусловленных существующей ресурсной базой. Пространство потенциальных возможностей, таким образом, не просто значительно расширяется, но оказывается безграничным.

Рис. 4.4. Лидерство и управление (менеджмент) в контексте планирования траектории организационного развития

В то же время в рамках традиционного менеджмента и связанных с ним классических школ "стратегического планирования" пирамида, включающая те же самые "этажи", строится прямо противоположным, хорошо известным со времен фараонов способом — снизу вверх, т.е. стратегия, миссия и видение являются последовательными производными от существующей организационной структуры и наличных функциональных возможностей, максимально адаптированными к ней, что по сути исключает реальное развитие за счет установки "реалистичных целевых показателей". Именно этим в первую очередь объясняется неэффективность таких подходов в современных условиях.

Далее с учетом вышеприведенных принципиальных соображений рассмотрим тендерные аспекты руководства и лидерства, а также феномен организационной культуры.