Культура личности

Такой тип культуры встречается не часто. В этой культуре личность находится в центре: если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, в этой культуре невозможно принятие решений, контроль или даже иерархия управления вне обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние на процесс принятия решений распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консалтинговые фирмы часто сориентированы на "личность". Небольшой кооператив первоначально может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или к культуре власти.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, достаточно часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам при принятии решений и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в районных управах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место достижения своих собственных целей с некоторой выгодой для работодателя.

Такими личностями нелегко управлять: в случае "давления", конфликта с руководством специалист высокой квалификации легко покидает организацию, так как найти новое место работы для него не проблема. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Другую образную классификацию организационных культур предложил американский исследователь Дж. Соннефельд, разделив все компании на четыре категории — академия, клуб, бейсбольная команда, крепость.

Академия: представим себе организацию, которая нанимает множество людей, распределяет их и обучает таким образом, чтобы они могли выполнять разнообразные виды работ. Организации, дающие людям возможность овладеть множеством различных профессий, а потом перемещать их с одного места работы на другое называются академии. Примерами могут служить Coca-Cola, General Motors, IBM, Procter & Gamble.

Клуб: существуют организации, где нанимают людей, которые им действительно подходят и которые были бы верны компании. Такие организации называют клубом. В клубе возраст и опыт ценятся особо. Различные правительственные организации, включая военные, являются клубами.

Бейсбольная команда: если представить себе бейсбольную команду, можно выделить в ее составе выдающихся игроков, "звезд", которые очень талантливы и которым очень много платят, но которые могут перейти в другую команду, если предложенные им условия будут для них привлекательнее. Многие организации существуют по такой же схеме, особенно те, которые работают в сфере высоких технологий (например, биотехнические компании) и профессиональных сферах (банковские инвестиции, закон, бухгалтерия). Люди в таких организациях — антрепренеры, которые могут рисковать и быть щедро вознаграждены за риск.

Крепость: представим организацию, которая столкнулась с трудностями. Например, компанию, торгующую в розницу или лесозаготовительную фирму. Их внимание сосредоточено не на изобретении чего-то нового, а на более существенные аспекты выживания. Для тех, кто наслаждается опасностью перемен в компании, кто не возражает но поводу недостатка стабильности, крепость может стать прекрасным местом работы.

Представленные классификации не стоит рассматривать как инструмент или технологию, позволяющие без труда отнести ту или иную конкретную организацию к определенному типу, и на этом основании применять известные методы преобразования культуры в другой тип. Такой прямолинейный подход чаще всего заводит в тупик. Главное препятствие здесь в том, что организация просто может иметь несколько культур одновременно. Организация состоит из формальных и неформальных групп (например, групп предпочтительного общения). Различные группы могут иметь разную культуру, проявляющуюся в общности оценок происходящих в организации событий, манере общения, стиле взаимоотношений и т.д. На этом основании выделяются субкультуры — культуры, которые существуют внутри подразделений организации и которым отдают предпочтение те или иные сотрудники.

Существование субкультур особенно характерно для функциональных отличий (какой тип работы делается) или в условиях географической разобщенности подразделений организации (физические барьеры общения). Например, субкультура исследовательского отдела корпорации может предполагать, что человек может носить то, что ему нравится, в то время как субкультура отдела продаж диктует его членам требование одеваться более формально. Исследования показали, что субкультуры основываются на профессиональном и функциональном разделении, которые существуют внутри больших организаций.

Однако было бы неверно утверждать, что не существует доминантной культуры, особенных черт организации — типа культуры, который в большей или меньшей степени приемлем для всех или почти всех членов организации. Доминантная культура отражает систему ценностей организации, основную систему восприятия, которые могут распадаться на составляющие субсистемы внутри организации. Обычно даже если у работников и появляются субкультурные системы ценностей, то они все равно принимают систему ценностей организации в целом. Таким образом, надо рассматривать субкультуру не как ответвление общей культуры, но как "мини-культуру", существующую внутри основной культуры.