Заключение

BSC — это в первую очередь технология стратегического и оперативного управления, позволяющая увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и деятельностью сотрудников на каждом уровне управления компанией.

Основной принцип BSC, который во многом стал причиной высокой результативности этой технологии управления, — управлять можно только тем, что можно измерить. ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности.

Ядром системы BSC являются ключевые перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. По каждой из этих перспектив устанавливаются показатели, достижение которых в наибольшей степени способствует реализации стратегических целей компании.

Перспектива "Финансы" отвечает на вопрос, каковы цели собственников по отношению к компании и как можно их сформулировать в финансовых показателях? Финансовые показатели делятся на две группы: финансово-бухгалтерские и показатели стоимости компании. Показатели финансово-бухгалтерской отчетности повсеместно используются российскими компаниями. Во-первых, это связано с доступностью исходных данных — практически все показатели содержатся в формах отчетности, обязательных для компаний. Во-вторых, большинство традиционных финансовых показателей являются измеримыми и действительно отражают фактические характеристики измеряемого объекта. Они очень полезны для диагностики состояния компании. Для прогнозирования и управления устойчивостью бизнеса в будущем незаменимы стоимостные оценки. На базе стоимостных показателей можно определить драйверы стоимости компании, т.е. факторы, которые будут в дальнейшем оказывать влияние на ее величину. Маркетинг при стоимостном подходе рассматривается не как затраты, а как инвестиции. Это дает возможность определить, насколько возрастет капитализация фирмы при реализации маркетинговой стратегии.

Перспектива "Клиенты" позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность. Данная перспектива определяет круг клиентов или сегменты рынка, на которые нацелена маркетинговая деятельность компании; какую ценность клиенту необходимо предоставить; насколько прибыльным и доходным для компании будет обслуживание клиентов.

Составляющая внутренних бизнес-процессов является дальнейшей конкретизацией стратегических целей и показателей по двум предыдущим перспективам. Компания разрабатывает новые внутренние бизнес-процессы, в которых она должна достичь превосходства.

Чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование, надлежит создать инфраструктуру. Именно данная перспектива призвана ликвидировать разрыв между потенциалом компании, существующими возможностями, объявленной стратегией, с одной стороны, и конкретными действиями, фактическими результатами — с другой. Перспектива "Обучение и развитие" состоит из трех ключевых элементов: персонал — возможности работника; система — возможность информационных систем; мотивация и эффективность работника.

При построении системы управления результативностью маркетинговой деятельностью необходимо обеспечить взаимодействие маркетинга с другими подсистемами деятельности компании. Процессы управления результативностью и показатели результативности должны быть комплементарны общей системе показателей, принятой в компании. Необходимо обеспечить ее встраиваемость в систему бизнеса в целом. BSC маркетинга должна отражать реальный вклад маркетинга в общие результаты деятельности компании.

BSC не является жесткой моделью, выбор проекций и показателей индивидуален для каждой компании.

Практическая значимость BSC лежит в плоскости проблемы измеримости результатов по достижению стратегических целей компании. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в стратегию и раскрыть стратегию в виде набора стратегических целей в рамках четырех основных перспектив. Результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью ключевых показателей эффективности.