Контроль выполнения плана и условий финансирования

Кроме планирования финансовой деятельности, в крупных проектах, в том числе связанных со строительством, приходится прилагать усилия для решения следующих вопросов:

– точные оценки затрат (финансовые сметы);

– распределение расходов во времени (поток денежной наличности);

– подтверждение затрат (анализ финансового состояния);

– своевременность и точность отчетности по затратам;

– использование соответствующих финансовых рычагов управления;

– выявление неправильных затрат на проект;

– своевременная и осмысленная отчетность о состоянии проекта;

– использование соответствующего решения об осуществлении затрат до того, как будут произведены убыточные затраты.

Испытанным в ходе длительной практики инструментом решения указанных вопросов, который по существу равносилен осуществлению функции контроля финансовой деятельности в составе проекта, являются так называемые финансовые ревизии. Ревизии могут проводиться либо изнутри (ревизионная комиссия, служба внутреннего аудита компании), либо извне (другой организацией, специализирующейся на подобных ревизиях).

Ревизия типичного проекта должна проводиться в три последовательных этапа:

– в конце проектирования или строительства;

– во время периода проектирования или строительства;

– вслед за завершением проектирования или строительства.

Каждый этап требует разного состава персонала, проводящего ревизию, различного объема работ, решает различные задачи и дает различные результаты.

На первом этапе ревизии проверяется, были ли разработаны соответствующие подходы, системы и процедуры для поддержания приемлемых уровней управления финансовой деятельностью. При этом оценивается:

– сметная стоимость проекта;

– перспективная оценка потока денежной наличности;

– финансовые рычаги управления;

– требования к решению об осуществлении затрат;

– система учета;

– методология оценки;

– уровень детализации календарного графика и методика надбавок к стоимости;

– контроль за внесением изменений;

– отчетность о состоянии работ.

Второй этап ревизии должен состоять из ряда проверок, определяющих соответствие финансовой деятельности тем методом, которые были разработаны и утверждены на первом этапе. Ревизии на втором этапе должны включать достаточные выборки из данных о фактических затратах (платежные ведомости, затраты на материалы) для оценки таких показателей, как точность, использование правильных кодов счета (операций), своевременность.

Этот этап должен включать проверки ежемесячных отчетов о состоянии проекта.

Результаты второго этапа ревизии должны состоять из трех отдельных отчетов:

– периодические отчеты по результатам проверки и конкретные рекомендации ревизора в случаях, требующих улучшений;

– периодические оценки точности отчетов о состоянии финансовой деятельности с замечаниями и рекомендациями ревизора;

– специальные отчеты, документирующие значительные отклонения и обстоятельства, приведшие к ним.

Основная цель третьего этапа ревизии – обеспечение независимой оценки выполнения законченного проекта.

В системе финансирования проекта важнейшую роль играет деятельность, обеспечивающая рациональное расходование выделенных на его реализацию средств. Понимание того факта, что к расходам на проект следует относиться осознанно и ответственно как с самого начала работы над проектом, так и в ходе последующей его реализации является одним из главных условий эффективного управления.

Эффективность деятельности менеджера проекта в значительной степени зависит от того, насколько грамотно и ответственно решается им проблема регулирования расходов по проекту. Инструментом, способствующим решению указанной проблемы, является специальный план, известный в зарубежной литературе по управлению проектами как cost management plan (CMP), что можно перевести как план управления расходами или план регулирования расходов.

Еще одним инструментом, способствующим выполнению финансового плана, является контроль за исполнением бюджета проекта.

Основные задачи бюджетного контроля:

– получение точных оценок затрат;

– распределение расходов во времени;

– подтверждение затрат;

– своевременная отчетность по затратам;

– выявление ошибочных затрат;

– подготовка отчета о финансовом состоянии проекта; прогноз затрат.

Система бюджетного контроля приведена на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Схема бюджетного контроля проекта

Помимо оценки текущего состояния, для контроля затрат необходимо прогнозировать будущее развитие проекта. Прогнозная итоговая стоимость проекта (Су) может быть получена на основе линейной экстраполяции по следующей формуле

(9.4)

где Сt – фактические затраты на момент времени t; Vt – доля работ, выполненная за эго время.

Кейс для обсуждения "Организация финансирования крупного инвестиционного проекта"

Группа компаний БКФ2 основана в 2004 г. Она занимается производством гофрированной упаковки из картона.

В составе группы компаний – несколько производственных, а также заготовительных и сбытовых предприятий в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России. Компания не является публичной.

Несколько лет назад собственники и менеджеры решили реализовать проект строительства нового бумажного завода в Центральной России (поставщика вторичного сырья). Рассматривалось несколько вариантов финансирования.

1. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инвестиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом.

2. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации – IPC (International Finance Corporation – Международная финансовая корпорация) или EBRD (European Bank for Reconstruction and Development – Европейский банк реконструкции и развития). Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финансирование привлечь в формате синдицированного кредита. По в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей, также потерявших свои позиции в кризис.

Тем не менее, было решено не отказываться от проекта, но пересмотреть его масштаб, сроки реализации и изыскать другие источники финансирования. Масштаб проекта был уменьшен (до 3 млрд руб.), техническая документация пересмотрена, и ГК "БКФ" смогла сконцентрировать около 25% необходимых инвестиций. Однако необходимо было найти оставшиеся 75%, при длительном сроке реализации проекта (около восьми лет).

Поскольку ГК "БКФ" не является публичной, привлечение средств с финансового рынка для нее проблематичный и долгий процесс, требующий серьезных изменений в структуре бизнеса. Поэтому в качестве источников финансирования рассматривалось финансирование через экспортное кредитное агентство, привлечение банковского кредита, а также комбинация этих источников.

Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудования, что составляло около 60% от инвестиций в проект.

Остальное финансирование осуществлялось в форме привлечения кредита. При этом, вследствие тщательной проработки проектной документации удалось получить одобрение кредитной заявки крупного российского банка с государственным участием и дочерней структуры европейской финансовой группы. В итоге было выбрано предложение российского банка, который был готов предоставить кредит в рублях, при том что закупка оборудования осуществлялась в Европе. То есть банк взял на себя валютные риски.

В результате часть проекта была профинансирована банком напрямую, а часть – через ЕСА. Кроме того, банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубежными кредитными учреждениями на поставку оборудования.