Контроль в условиях ценностного управления

Для определения уровня достижения поставленных целей необходимо осуществлять контроль. Данная функция ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла в рамках ценностного управления, определения достижения ценностной согласованности в организации и базируется на следующих частных принципах контроля:

– всеохватности: система контроля пронизывает ценностную систему;

– централизованности: вся деятельность по преобразованию ценностной среды находится под контролем генерального директора;

– стратегическом направленности: контроль должен оценить уровень трансформации ценностной среды, необходимый для реализации стратегических целей;

– непрерывности: отслеживание уровня ценностной согласованности и разработка корректирующих мероприятий являются постоянным процессом;

– гибкости: контроль должен быть построен на использовании различных оценочных процедур и разработки различных корректирующих технологий.

Система контроля обязательно характеризуется целенаправленностью. Это свойство проявляется в том, что все элементы контроля служат общей цели – формированию единой ценностной системы в организации как ядра организационной культуры. Основным объектом контроля выступают сотрудники. Контроль базируется на результатах осуществления функций планирования и организации, поскольку именно реализация этих функций позволяет определить оценочные стандарты. Процесс контроля включает следующие этапы:

– конкретизация оценочных нормативов (стандартов);

– сопоставление фактических результатов с нормативными, установленными при планировании;

– выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Оценочные нормативы в рамках ценностного управления представляют собой стандарты двух уровней: общеорганизационный, характеризующий уровень распространения ценностей организации, и индивидуальный, определяющий уровень преобразования ценностных ориентаций сотрудника. Организационные (корпоративные) стандарты определяются на этапе выявления стратегических ориентиров. Все стандарты должны иметь временны́е рамки и конкретный критерий, позволяющий провести оценку. Сложность заключается в том, что оценка ценностной системы организации не поддастся количественному выражению напрямую, поэтому необходимо найти ее косвенное выражение через другие показатели, однако следует учесть, что их величина не всегда в полной мере отражает получение результата, связанного со стратегиями ценностного управления (табл. 4.8).

Таблица 4.8

Рекомендуемые показатели для оценки влияния распространения ценностей в организации на организационную культуру

Рекомендуемый показатель	ОГЛАВЛЕНИЕ
Уровень культурной аккумуляции	Доля новых ценностей в системе организационных ценностей
Уровень стратегического обновления культуры	Доля новых ценностей, разделяемых сотрудниками, к общему числу стратегических ценностей
Уровень ценностной гомогенности культуры	Доля разделяемых ключевых ценностей к их общему числу
Разделяемость культуры	Доля сотрудников, разделяющих стратегические ценности
Индекс интенсивности	Степень согласия персонала с новой системой ценностей в целом; определяется путем замера согласия каждого сотрудника с каждой новой ценностью и последующим усреднением
Индекс невосприятия	Доля сотрудников, не разделяющих новые ценности
Индекс ценностного постоянства	Доля ценностей, остающихся неизменными в ценностной системе

Сопоставление фактически достигнутых результатов с заранее определенными на этапе разработки стратегии проводится после проведения ценностного аудита. Основным результатом осуществления функции контроля по отношению к каждому работнику должна стать оценка уровня соответствия системы ценностных ориентаций культуре организации. В результате оценки фактически сложившейся ценностной системы сотрудника необходимо построить ранжированный ранговый ряд ценностных ориентаций и сравнить с нормативным, построенным в соответствии с культурой организацией.

Уровень согласования ценностей нс всегда может гарантировать определенный тип поведения сотрудника. Поэтому для конкретизации мер по усилению согласованности ценностной среды корпорации предлагается использовать матрицу "уровень согласованности – стиль поведения".

Основными параметрами для построения матрицы "уровень согласованности – стиль поведения" (рис. 4.8) выступают уровень согласования ценностных ориентаций сотрудника и наиболее типичный стиль поведения сотрудника в корпорации. Для измерения уровня согласованности ценностных ориентаций воспользуемся значениями коэффициента корреляции. Если сотрудник соблюдает принятые в корпорации нормы и правила поведения, определим его стиль как принимающий; в случае допущений нарушений – отвергающий. В результате получаем четыре поля: "случайный попутчик", "патриот", "оппозиционер", "бунтарь".

Тип сотрудника "оппозиционер" не приемлет ни ценностей организации – уровень согласованности ценностных ориентаций очень низкий, ни норм и правил поведения; как правило, он тормозит выполнение заданий, создает конфликтные ситуации, порождает множество проблем, которые могут нанести существенно большой ущерб организации. Чаще всего с такими сотрудниками приходится расставаться.

Тип "случайный попутчик" обладает низким уровнем согласованности, однако старается вести себя в полном соответствии с нормами и правилами поведения, принятым в организации.

Рис. 4.8. Матрица "Уровень согласованности – стиль поведения"

Такой сотрудник нс может рассматриваться как надежный член организации. Его основными ценностными ориентациями в данном случае выступают исполнительность и дисциплина, однако основными мотивами, удерживающими его в компании, являются материальные. Поэтому при изменении финансовой ситуации в компании он может ее покинуть или совершить действия, наносящие ей вред, но соответствующие собственным интересам работника.

Сотрудник-"патриот" обладает высоким уровнем согласованности ценностей и принимающим стилем поведения: его основными ценностными ориентациями являются приверженность, преданность, дисциплинированность. Результаты действий такого сотрудника в основном зависят от его профессионализма и обучаемости.

Тип сотрудника "бунтарь" характеризуется высоким уровнем согласованности ценностных ориентаций, но допускает невыполнение существующих норм и правил поведения. Причинами нарушений могут выступать недостаточное знание или непонимание обоснованности требований организации к поведению. Обычно для данного типа сотрудников характерно преобладание таких ценностных ориентаций, как креативность и инициативность.

От руководителей требуется нахождение инструментов преобразования поведения сотрудников в нужное для компании. Добиться этого возможно на основе применения процесса становления новых видов поведения, т.е. научения. Теоретической основой научения поведению в рамках ценностного управления должна выступать теория закрепления Б. Скиннера. Суть этой теории сводится к тому, что если сотрудник видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено, т.е. поведение задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. Использование данного подхода возможно при условии грамотно построенной системы мотивации.

Выбор типа и конкретной формы стимулов в процессе научения очень важен для успешного изменения поведения человека в желательном для компании направлении, однако лишь осуществлением научения поведения нельзя решить проблемы ценностной несогласованности, повысить силу культуры и уровень ее разделяемости.