Контроль, учет и анализ процессов управленческих решений

Важнейшая роль в управлении разработкой и реализацией решений принадлежит функции "контроль". Контроль как функция управления представляет собой процессы наблюдения за параметрами управляемого объекта (управляемой системы) и внешней среды, их состоянием и изменениями, а также выявление сверхнормативных отклонений от плановых и организационных значений (количественных и качественных). Нормативные отклонения – отклонения фактических величин управляемых параметров, нахождение в рамках которых обеспечивает надежность и эффективность управляемого объекта. Не принятие управленческого решения по устранению величины отклонения управляемого параметра от его нормативного или планового значения может привести к уменьшению надежности и эффективности управляемого объекта или к нежелательным последствиям для него и (или) окружающей среды. Для системы управления разработкой и принятием решений к таким последствиям относятся:

– несвоевременное принятие или реализация решения, влекущие за собой дополнительные затраты времени управленческих работников;

– потери ресурсов управляемого объекта;

– отрицательное воздействие на окружающую среду (загрязнение воды или воздуха, срыв поставок продукции потребителю или снижение ее качества и т.п.) и др.

Контролю подлежат все управляемые параметры объекта управления, состав и значения которых устанавливаются в процессах планирования и организации. Это определяет необходимость при формировании системы контроля определять методы и частоту получения и регистрации информации о фактической величине управляемых (контролируемых) параметров. Информация, получаемая непосредственно при ее съеме и регистрации называется первичной. Ее регистрация (отражение на каком-либо носителе информации) называется первичным учетом. Создание адекватно отражающей состояние и поведение объекта управления и его внешней среды системы съема и регистрации первичной информации – основная проблема контроля и учета в компаниях. Особенно это относиться к системе управления разработкой и принятием управленческих решений, где в силу творческого характера труда часто очень сложно получить в данное время необходимую информацию, объективно отражающую состояние или поведение управляемого процесса или объекта. Первичный контроль и учет осуществляются при непосредственном контакте субъекта и объекта управления, т.е. на нижнем уровне управления данным объектом, процессом, ресурсом, параметром. Из изложенного следует, что эффективность управления процессами разработки, принятия и реализации управленческих решений во многом зависит от принятой в организации системы их первичного контроля и учета. Неразрывны с контролем и учетом процессы анализа, осуществляемого на основе результатов их выполнения. Контроль, учет и анализ формируют обратную связь во взаимодействии объекта и субъекта управления. При этом эффективность выполнения функций учета и анализа обеспечивается функцией контроля, обеспечивающей их основным объемом необходимой информации. Контроль, учет и анализ представляют собой единство тесно взаимосвязанных задач управления, поэтому в литературе их часто представляют в виде одной функции контроля. На практике эти функции часто организационно объединены в одном подразделении или в деятельности одного работника. Бухгалтерия осуществляет контроль, учет и анализ финансовых потоков организации. Работник топливного отдела энергетического объединения ведет контроль, учет и анализ запасов и расхода топлива по электростанциям. В технологическом цикле управления эти функции реализуются в основном в процессе контроля исполнения и прогнозирования результатов (контрольный блок). В составе технологического цикла разработки, принятия и реализации решений контроль является управляемым процессом, выполняемым определенными работниками и подразделениями организации. В то же время контроль – одна из функций управления всеми процессами разработки, принятия и реализации управленческого решения (контроль процессов контроля). Должны управляться, а следовательно, и контролироваться, не только производственно-хозяйственные процессы организации, но и процессы управления, т.е. процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. Отсюда, контроль, как один из элементов этого процесса, имеет свою подсистему управления. В отношении его персоналом организации должны выполняться все основные функции управления: планирование, организация, активизация, регулирование, контроль, учет и анализ. Это относится и к другим функциям управления, в том числе к учету и анализу, т.е. существует учет процессов учета и анализ процессов анализа. К сожалению, подавляющее большинство систем управления деятельностью отечественных организаций ориентировано на управление производственно-хозяйственными процессами, и имеет очень низкий уровень организации управления процессами управления (метауправления) – процессами разработки, принятия и реализации управленческих решений. Управление управлением не структурировано, отсутствует подавляющее большинство необходимых для эффективного его функционирования регламентов. Оно технологически не проработано. Часто организация процессов разработки, принятия и реализации периодических, непериодических, стереотипных и аналогичных решений осуществляется каждый раз по новой схеме по мере возникновения ситуации.

Отсутствие надежной системы контроля, учета и анализа и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Это стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если программы по разработке и реализации решения или само принятое ранее решение оказались недостаточно эффективными или ошибочными, то именно хорошо отлаженная система контроля, учета и анализа позволяет своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Она обеспечивает своевременное выявление ситуаций, способствует выявлению положительных аспектов, сильных и слабых сторон организации и ее окружающей среды. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, система управления деятельностью организации может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды или внешнюю среду к требованиям организации и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации, выиграть в конкурентной борьбе.

Функции учета и анализа в циклах управления следуют за контролем. Учет – это формирование модели фактического состояния и прошлого поведения управляемого объекта и внешней среды, создание информационной базы анализа, разработки и реализации решений. Сопоставление параметров этой модели с плановой и нормативной является основой выявления сверхнормативных отклонений, характеризующих ситуации и подлежащих анализу. Анализ – выявление причинно-следственных связей таких отклонений и определение необходимости и срочности разработки и принятия устраняющих их решений. Возможные последствия ситуации, их вероятность и пути развития – основания для определения необходимости и срочности решения данной ситуации. Решение должно быть направлено на устранение или локализацию причин (факторов) ее вызвавших. Таким образом, система управления процессами разработки принятия и реализации решений в компании должна иметь развитую систему их контроля, учета и анализа и базироваться на постоянно обновляющихся нормах и нормативах, выступающих результатом осуществления функции нормирования.

Данные первичного учета агрегируются в процессах вторичного учета (технического, бухгалтерского, статистического), которые в свою очередь являются объектом контроля и анализа. Этот вид контроля, учета и анализа называется вторичным. Таким образом, системы контроля, учета и анализа процессов разработки, принятия и реализации решений, как и вся система управления деятельностью организации, имеют иерархическую структуру. Чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень агрегирования управляемых параметров и выше обобщение выводов о состоянии и ходе управляемых объектов и процессов.

На нижнем уровне управления ответственные исполнители и руководители групп исполнителей выполняют наиболее высококвалифицированные работы и оперативное управление работой входящих в данную группу исполнителей. При этом они осуществляют в основном визуальный сплошной контроль состояния и поведения исполнителей во время работы, хода выполняемых ими процессов разработки, принятия и реализации решений. Визуальный контроль производится путем непосредственного наблюдения за деятельностью исполнителей, ее результатами. Наиболее существенные результаты наблюдения регистрируются в соответствии с установленным действующим законодательством и регламентами данной организации порядком и анализируются с целью определения необходимости корректировки планов, программ и регламентов выполнения работ по выработке, принятию и реализации данного решения. При действии управляющих информационных систем в организации визуальный контроль дополняется контролем основных параметров процессов, отраженных в ее средствах отображения информации: дисплеях, мнемосхемах, лентах узкой печати и др. Сплошной контроль предусматривает постоянное наблюдение за всеми объектами и процессами, участвующими в выработке и реализации данного решения.

На втором уровне иерархии управления – руководители подразделений и программ разработки и принятия решений – осуществляется выборочный контроль, который производится или визуально или чаще всего на основе данных оперативного учета, отраженных в специальных формах документов на бумажных или электронных носителях. На этом уровне для контроля используется частично агрегированная исходная информация, которая дает более общее представление о состоянии и поведении управляемых объектов и процессов. Выборочный контроль производится в выбранных по усмотрению руководителя моментах времени, месте и этапе выполнения работ, а так же в моменты, предусмотренные планом и (или) программой разработки и реализации данного решения.

На верхнем уровне иерархии управления разработкой и реализацией решений (руководитель организации или назначенный им один из заместителей) осуществляется общий контроль, подразумевающий оценку хода процессов на основе учетных данных и докладов руководителей программ и руководителей подразделений с позиций вероятности достижения целей данного решения. Результаты контроля – основание для руководителей корректировать принятые ранее планы и регламенты по выработке, принятию и реализации данного решения, корректировке или отмены ранее принятых и еще не реализованных решений.

По этапам процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется перед началом работ по реализации всей программы и отдельных их комплексов (этапов реализации программы). Его основная задача – уточнение формулировки целей, методов их достижения, выявление наличия всех необходимых предпосылок для выполнения задания в установленные сроки. На этапе предварительного контроля проверяется наличие и качество трудовых, материальных, финансовых, информационных, энергетических ресурсов, необходимых для выполнения работ программы разработки, принятия и реализации решения. В организациях он, как правило, используется в областях:

– человеческих ресурсов путем тщательного изучения и оценки деловых и профессиональных знаний и навыков персонала, необходимых для выполнения работ по программе разработки, принятия и реализации конкретного управленческого решения, и отбора из них наиболее подготовленных и квалифицированных. Для этого необходимо установить минимально допустимые уровень и области образования, опыт и результаты участия в данной области. Для эффективного управления персоналом в организации рекомендуется по каждому управленческому работнику вести учет и оценку его участия в процессах разработки, принятия и реализации решений. Это позволяет судить о том: в каких работах данный работник максимально полезен (выполняет работы с интересом, энтузиазмом и качественно), в каких он может принимать участие в случаях отсутствия более эффективных работников, а в каких его участие практически бесполезно или даже вредно (например, он не только зря тратит свое рабочее время, но и бесполезно занимает рабочее время других работников). В случаях необходимости привлечения специализированных организаций или специалистов ведется проверка, учет и оценка их потенциала и опыта выполнения таких или аналогичных работ, наличия у них необходимых регламентирующих и разрешающих документов (государственной регистрации, лицензии, аккредитации и т.п.);

– материальных ресурсов: путем оценки их наличия по объему (количеству) и качеству, необходимых для выполнения программы и ее отдельных комплексов работ, возможностей и условий привлечения дополнительных ресурсов. Контроль количества осуществляется визуально, по документам складского учета и договорам на поставки, качества – по технической документации и сертификатам на каждый вид материальных ресурсов, данным контрольных замеров и сопоставления с определенными стандартами и другими требованиями минимально допустимыми параметрами качества;

– финансовых ресурсов: при формировании бюджета и финансового плана программ разработки и реализации программы управленческого решения.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ по реализации планов и программ разработки, принятия и реализации решений с момента их начала до полного завершения. В его рамках производятся измерения фактических параметров хода процессов разработки, принятий и реализации решений, выявление и оценка их отклонений от плановых заданий, регламентов, норм и нормативов с целью определения необходимости корректировки планов для достижения желаемого (запланированного) конечного результата. Он осуществляется ответственными исполнителями, руководителями работ, подразделений, программ, организации в целом, системой оперативного управления и базируется на информации о ходе и фактических результатах выполненных работ, полученной при визуальном контроле и из данных учета. Участие в циклах управления разработкой и реализацией решений определяет периодичность операций по текущему контролю и делит его на оперативный (периоды до месяца), тактический (периоды от месяца до года) и стратегический (периоды свыше года). Соответственно подразделяются неразрывно с ним связанные учет и анализ. Чем больше период, тем более общие и агрегированные характеристики управляемых процессов подлежат контролю, учету и анализу. В задачах оперативного контроля, учета и анализа осуществляется оценка параметров фактического состояния и хода процессов всех разрабатываемых, принимаемых и реализуемых в организации в данный период решений. При выполнении задач тактического контроля, учета и анализа оцениваются состояние и ход процессов разработки, принятия и реализации тактических и стратегических решений, стратегического контроля – стратегических решений. Фундаментом всей системы контроля, учета и анализа выступает оперативный контроль, образующий совместно с функциями регулирования, оперативных учета, анализа и планирования цикл оперативно-диспетчерского управления, обеспечивающий необходимой информацией другие циклы и их функции и реализацию результатов выполнения этих функций. Это положение требует формирования в организации системы оперативно-диспетчерского управления процессами разработки, принятия и реализации решений, выполнением функций которой в большинстве отечественных организаций большую часть своего рабочего времени заняты руководители всех уровней управления организацией в ущерб работам тактического и стратегического управления.

Заключительный контроль или контроль результатов осуществляется по каждому управленческому решению после его реализации или после выполнения программ по его разработке, принятию и реализации и по совокупности реализации решений в данном периоде управления. На этапах разработки и принятия решения оценивается его качество и ожидаемая эффективность, а на этапе реализации – фактическая эффективность. На основе данных заключительного контроля производится оценки влияния факторов на полученный результат, выявление и оценка возможностей его улучшения в будущем. По результатам заключительного и текущего контроля определяется степень участия работников в решении конкретной ситуации, формы и размеры их поощрения.

Процесс контроля включает следующие составляющие:

– установление параметров, режимов и методов контроля;

– измерение и регистрация фактических величин контрольных параметров;

– сопоставление фактических величин параметров с плановыми и организационными, выявление сверхнормативных отклонений;

– передача результатов контроля в системы регулирования, учета и анализа (рис. 1.10).

Процессы установления параметров контроля тесно связаны с планированием и организацией, составляют с ними одно целое. Плановые величины параметров – это конкретные цели деятельности организации, характеристики плановых решений. Их реализация должна быть обеспечена обратной связью, т.е. контролем, учетом и анализом процессов выполнения планов и их результатов. Структуре планов организации должна соответствовать структура контроля, учета и анализа (см. состав строк 5–7 матриц в табл. 1.1– 1.4), т.е. контролем, учетом и анализом должны быть обеспечены все планируемые параметры на всех уровнях системы управления организацией. Это относится и к организационным параметрам (нормам, нормативам, регламентам и т.д.). Плановые показатели определяют в основном развитие организации, ее динамику, организационные (структурные) – статику. (Не следует путать с плановыми организационными параметрами, определяющими организационное развитие компании и ее подразделений, и выступающими результатом выполнения функции "планирование организации" в рамках подсистемы планирования управления – поле "001" матрицы в табл. 1.4). Управление должно обеспечить не только выполнение планов и программ, но и надежность, устойчивость и эффективность оперативной деятельности организации и ее подразделений. Это осуществляется его подсистемой диспетчерского управления в рамках подсистемы оперативного управления. На рис. 1.10 видно, что цикл диспетчерского управления включает функции регулирования и контроля. Регулирование устраняет возникающие в процессах деятельности организации (в том числе и в процессах разработки, принятия и реализации решений) сверхнормативные отклонения управляемых параметров, обеспечивая тем самым ее надежность, устойчивость и эффективность. Это определяет необходимость формирования системы контрольных параметров, выходящих за рамки плановых и организационных, но необходимых для эффективного выполнения функции "регулирование".

Режимы контроля, учета и анализа в основном определяются потребностями в результатах их выполнения для решения задач функций "планирование", "организация" и "регулирование" (режимами решения этих задач) и предоставления информации во внешнюю среду (налоговым органам, органам статистики, кредиторам, поставщикам и т.д.).

Методы контроля устанавливаются для каждого управляемого (контролируемого) параметра или группы однотипных управляемых параметров. При этом основной вопрос – выбор методов измерения, объективного отображения и регистрации фактических величин контролируемых параметров. Выбор методов определяется многими факторами, основные из которых:

– возможность применения технических средств контроля и регистрации;

– наличие и уровень развития в данной организации автоматизированной информационной системы.

В отсутствии возможностей применения технических средств контроля, отображения и регистрации контролируемого параметра применяются визуальные методы и методы ручной регистрации на бумажных носителях или ввода в механизированную или автоматизированную системы первичного учета. При этом используется:

– непосредственное наблюдение и проверка деятельности организации, ее подразделений и работников, как со стороны руководителей, так и специализирующихся на выполнении функций контроля работников (специалисты по технике безопасности, противопожарной технике, товароведы, контролеры документооборота и т.д.), подразделений (склады, архивы, отделы делопроизводства, бухгалтерия и др.) и организаций (Счетная палата Российской Федерации и ее отделения, финансовые органы, органы государственного надзора и контроля и др.);

– изучение и экспертиза учетных и отчетных данных и документов;

– совещания, заседания, беседы, где обсуждается ход разработки и реализации решений, его результаты, контрольные замеры и проверки;

– инвентаризации, обследования и опросы;

– отчеты, аттестации, аккредитации.

Контрольная информация регистрируется или в специальных формах документов (акты, накладные, табели работы сотрудников, приходно-расходные ордера и др.), или вводится в специальные устройства регистрации (приборы, считывающие информацию с магнитных и других ее носителей) автоматически или вручную, или непосредственно в процессе автоматизированного управления процессом или объектом.

Затраты на сбор и обработку контрольной информации составляют львиную долю затрат на ОГЛАВЛЕНИЕ системы контроля, поэтому следует избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.

Сопоставление фактических значений управляемых параметров с плановыми и организационными производится с целью выявления сверхнормативных отклонений, определяющих наличие ситуации. Если по какому-либо параметру норматив отклонения отсутствует, оценивается насколько величина отклонения может повлиять на достижение целей, надежность, устойчивость и эффективность управляемого процесса или объекта и насколько она допустима или относительно безопасна. В этом случае большую роль играет опыт и интуиция контролера. Следует отметить, что эта работа персонала зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля.

Важный вопрос сопоставления фактических значений управляемого параметра с плановыми и организационными – величина допустимых отклонений. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то система управления может пропустить достаточно крупные проблемы. Если принятая величина слишком мала, то она будет реагировать на несущественные отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению ее целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Определение величин допустимых отклонений выполняется при решении задач нормирования.

Сверхдопустимые отклонения, требующие быстрой реакции на них системы управления, после регистрации перелаются в систему регулирования для принятия и организации исполнения соответствующих решений. Здесь должен соблюдаться принцип – решение принимается на том уровне иерархии управления, где возникла ситуация, т.е. информация об этом отклонении. В этом случае анализ ситуации и принятие решения – две сопряженные задачи, выполняемые практически одновременно. Если ситуация сложная и (или) комплексная, ее решение требует определенных затрат времени специалистов и ресурсов и ее влияние на результаты носит временной характер, результаты контроля выступают исходной информацией предварительного анализа ситуации и система управления выполняет в полном объеме технологические этапы разработки, принятия и реализации решений (табл. 1.6).

Не все сверхнормативные отклонения от плановых и организационных значений управляемых параметров следует устранять. Иногда сами плановые и организационные значения могут оказаться нереальными. В плане отражаются будущие желаемые значения управляемых параметров. Устанавливаемые на основе прогнозирования человеком они носят вероятностный и субъективный характер. Управляемая система динамична и значения организационных параметров, в том числе и нормативов отклонений, могут устареть и не соответствовать фактическому уровню ее развития.

Плановые значения управляемых параметров, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

По характеру обрабатываемой информации контроль, учет и анализ в организации подразделяются следующим образом:

технический – сбор, регистрация и агрегирование информации о фактическом и прошлом состоянии материальных ресурсов, технологических процессов, и их результатов, оценка его изменений и соответствия их проекту и требованиям нормативных технических и технологических документов;

экономический, или управленческий – сбор, регистрация и агрегирование информации о фактических и прошлых значениях экономических параметров управляемого объекта (или процесса) и его окружающей среды, оценка их экономического состояния и тенденций развития, направленная на решение конкретных управленческих задач;

бухгалтерский – сбор, регистрация и агрегирование информации в стоимостном выражении об активах, обязательствах, доходах и расходах организации и их изменении, оценка финансового положения и финансовых результатов деятельности организации; осуществляется путем сплошного, непрерывного документального отражения всех фактов хозяйственной деятельности (хозяйственных операций); формирует сведения, представляемые внутренним и внешним пользователям для разработки и принятия управленческих решений;

финансовый – сбор, регистрация и оценка основных параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную характеристику финансового состояния и финансовых потоков организации, финансового рынка с целью принятия решений о структуре и размещении капитала.

Система контроля, учета и анализа должна строиться и функционировать с соблюдением следующих принципов:

– исключения. В систему разработки решений должны передаваться только сверхнормативные отклонения управляемых параметров и их оценка;

– стратегической направленности. Контроль, учет и анализ должны отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Проведение сплошного контроля, учета и анализа обычных операций (таких как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей;

– ориентация на результаты. Проведение измерений, их оценка и оповещение об их результатах важны как инструмент достижения целей;

– своевременность. Своевременность контроля, учета и анализа заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов;

– гибкость. Контроль, учет и анализ, как и планирование, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля, учета и анализа;

– простота. Как правило, наиболее эффективная система контроля, учета и анализа – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля, учета и анализа требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают се, она не может быть эффективной. Избыточная ее сложность ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери управляемости;

– экономичность. Результаты функционирования системы контроля, учета и анализа должны превышать затраты на нее. В свою очередь экономия затрат не должна снижать ее качества. Затраты на систему контроля, учета и анализа состоят из затрат времени (соответственно оплаты труда) работников организации на сбор, регистрацию, хранение, оценку и передачу информации о состоянии и изменениях управляемого объекта или процесса и затрат на ОГЛАВЛЕНИЕ используемых при этом помещений и оборудования.

Непрерывность контроля, учета и анализа может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Следует отметить, что эффективное функционирование этой системы в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса разработки и принятия управленческих решений.

В решении задач учета и анализа используются следующие методы.

1. Метод сравнения позволяет оценить работу организации или ее подразделения, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

– отчетные показатели с плановыми показателями;

– плановые показатели с показателями предшествующего периода;

– отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

– показатели работы за каждый день;

– сравнения со среднеотраслевыми данными;

– показатели качества продукции и услуг данной организации с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

2. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

3. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

4. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

5. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

6. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

7. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (процесса, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять анализируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

8. Метод сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

9. Метод абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

10. Метод средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

11. Метод динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные – для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические – за определенный период времени.

12. Метод сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности организации. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности организации на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

13. Метод детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

В последние годы все большее распространение имеет управленческий контроллинг. Его появление связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Управленческий контроллинг – постоянный процесс контроля достижения целей, начиная с уровня контроля деятельности сотрудников, и до уровня контроля показателей деятельности подразделений, и всей организации в целом. Он интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых, нормативных и фактических показателей. Его цель – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь ЛПР в принятии решений по эффективному использованию преимуществ организации и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта ЛПР и собственников компании при разработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую для принятия и реализации решений информацию. К основным методам контроля реализации решений в рамках стратегического контроллинга можно отнести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегических разрывов, метод сценариев и т.п.

Основная задача текущего контроллинга – оказывать помощь ЛПР в принятии решений по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли и стоимости. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. К методам контроля реализации решений в рамках текущего контроллинга можно отнести ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

На скорость реализации контролинга в компании влияет множество факторов. Основные из них представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга

Фактор, влияющий на скорость внедрения нововведения	Преимущества контроллинга	Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: – экономический – социальный	Повышение прибыльности и гибкости организации в краткосрочном и долгосрочном периодах Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса)	Несовершенство существующих методов анализа Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов)
Совместимость: – с корпоративной культурой, – с методами информационного обеспечения управления	Зависит от организации	В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой. Низкая совместимость с традиционными системами информационного обеспечения
Сложность нововведения	Простота моделей	Усложнение по сравнению с традиционными методиками, необходимость дополнительного обучения
Делимость нововведений, возможность проведения эксперимента	Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на всю организацию	Полный эффект наблюдается только после внедрения на всем предприятии в целом
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю	Полный результат появляется не скоро