Контроль за скидками как способ предотвращения потерь прибыли

Дифференцированное ценообразование с помощью системы скидок привлекательно тем, что позволяет максимизировать число проданных единиц товара и точнее (без дорогостоящих маркетинговых исследований) определять его истинную экономическую ценность для покупателей — чем более высокую цену удается из клиента "выжать", тем ценнее для него данный продукт или услуга. А это дает возможность точнее строить коммерческую политику на будущее. Практически дифференцированное ценообразование является способом реализации ценовой дискриминации, которая в принципе помогает фирме максимизировать свою прибыль.

К недостаткам дифференцированного ценообразования следует отнести:

— частичную потерю руководством фирмы контроля над уровнем своих цен в силу того, что процесс уторговывания передается в руки продавцов и дилеров;

— замедление процесса сбыта товаров из-за траты времени на процесс уторговывания;

— возможность возникновения недовольства со стороны некоторых клиентов, если они узнают, что кто-то смог купить тот же товар дешевле;

— опасность чрезмерно охотного предоставления скидок продавцами ради привлечения покупателей буквально любой ценой, особенно если объем продаж является основой систем премирования.

Практическая реализация дифференцированного ценообразования основывается, как правило, не на торге типа базарного, а на использовании (или неиспользовании) в процессе торга тех или иных стандартных скидок, предусмотренных ценовой политикой фирмы. Такая практика особенно широко распространена во многих странах мира при продаже дорогостоящих товаров типа автомобилей, яхт, мебели, кухонного и сантехнического оборудования.

В результате использования всего набора такого рода скидок (важнейшие из которых мы рассмотрели выше) конечная цена может стать весьма отличной от исходной — прейскурантной. Исходная цена, определенная компанией-производителем, за счет скидок порой теряет до превращения в цену реальной продажи 40-60% своей величины. В принципе в этом нет ничего страшного — так создается зона ценовой гибкости, благодаря которой даже сугубо затратная цена может быть вполне успешно адаптирована к реальным условиям продаж. Однако надо обратить внимание на то, что эта гибкость затратной цены покупается за счет жертвы прибыли. Каждая дополнительно предоставляемая скидка сокращает массу прибыли, получаемую с единицы товара.

Из этого вовсе не следует, что со скидками надо бороться и не предоставлять их покупателям (оптовым или розничным) ни при каких условиях. Вывод здесь напрашивается совсем иной: в компании должен быть налажен строгий контроль за предоставлением скидок, чтобы через эту щель не "утекало" чрезмерно много прибыли. И первым шагом в процедуре такого контроля должен стать анализ распределения выручки по фактическим уровням цен реализации конкретного продукта с учетом всех предоставленных клиентам скидок.

В частности, такой анализ позволил установить, что одна и та же продукция продавалась компанией в отчетном периоде по ценам, варьировавшимся в диапазоне 45—95 долл. При этом соотношение максимальной и минимальной цен продаж составило 2,11 раза, средняя цена сформировалась на уровне 67,5 долл, и более половины выручки (53,5%) было получено при продаже по ценам ниже средней. Нормальна ли такая ситуация с ценами?

Сразу ответить сложно, хотя слишком широкий диапазон цен, конечно, настораживает — он чреват угрозой претензий со стороны регулирующих органов, например, налоговой службы. Напомним, что Налоговый кодекс РФ во многих случаях ограничивает диапазон различий в цене на один и тот же продукт для разных клиентов величиной в 20%. Однако, скорее всего, при попытке обсудить такой разброс цен с сотрудниками отдела продаж вы услышите, что это абсолютно нормально. Они объяснят, что просто клиенты, которые приобретали большие партии продукции, получили особенно высокие скидки и потому цены реализации для них оказались столь низкими. Для того чтобы проверить правомерность таких утверждений и более точно оценить ситуацию с дифференциацией цен в результате предоставления скидок, ценовой анализ необходимо углубить.

Конкретно речь идет о том, чтобы по каждому типу скидок, предусмотренных ценовым регламентом компании, построить графики. Верти кальная ось на них будет одна и та же — "Величина скидки в процентах", а горизонтальная будет отражать то основание, к которому привязывается предоставление скидки. Это может быть объем закупки, срочность платежа, заблаговременность закупки до начала сезона и т.п.

Очевидно, что если бы в компании скидки всегда предоставлялись действительно строго "по заслугам", в жесткой зависимости от годового суммарного объема закупок (т.е. по схеме кумулятивных скидок), то точки, обозначающие конкретных клиентов, на таком графике располагались бы близко к диагонали графика. Однако часто ситуация носит совершенно иной характер: часть точек лежит заметно ниже диагонали, а многие точки расположены выше диагонали и смещены к правой части рисунка — зоне малых объемов закупок. Это говорит о том, что некоторые клиенты заключают сделки, получив слишком большие скидки, совершенно несоразмерные их объемам закупок (сделки, требующие проверки). И как теперь мы можем оценить организацию работы со скидками в данной компании? Как требующую срочного расследования и корректировки.

В результате такой работы могут быть обнаружены одна или несколько типовых причин предоставления завышенных скидок:

— нечеткая система регламентации правил и условий предоставления скидок, когда сотрудники отдела сбыта наделены чрезмерной свободой в области цен и предоставляют скидки "на глазок" в надежде на облегчение процесса переговоров;

— неправильная система стимулирования сотрудников отдела сбыта, когда их комиссионные увязаны только с абсолютной суммой заключенных контрактов, и потому "сбытовики" стараются заключить контракт о продажах любой ценой, совершенно не заботясь о реальной прибыли родной компании;

— отсутствие запрета на лоббирование интересов покупателей сотрудниками компании, когда опытные сотрудники отделов закупок компаний-клиентов ухитряются за несколько лет создать себе дружеские отношения с влиятельными сотрудниками компании-поставщика (не обязательно даже отдела сбыта), и с их помощью выбивают для своей фирмы повышенные скидки;

— недостаточная профилактика "откатов", когда сотрудники отделов сбыта, не опасаясь внимания службы безопасности, по сговору с клиентами предоставляют им завышенные скидки, получая часть сэкономленных клиентами за этот счет сумм в виде "откатов". На языке закона это называется коммерческим подкупом (напомним, что получение "откатов" может быть основанием для возбуждения уголовного дела против сотрудника, согласившегося на то, чтобы его подкупили таким образом);

— стремление "приручить" выгодного или перспективного клиента в ситуации, когда его благосклонность первоначально нельзя завоевать ничем, кроме сильно сниженной цены.

Все перечисленные причины необходимо соответствующим образом устранять, так как даже последняя из них (кажущаяся внешне вполне рациональной) на самом деле не является безобидной. Да, с помощью чрезмерной скидки с цены такого клиента, может и удастся заполучить, но ведь он и далее будет требовать, чтобы ему продавали товар по столь же низкой цене. А значит, существует реальная опасность, что этот клиент не будет приносить компании необходимую прибыль.

Обратим, однако, внимание на то, что на упомянутом выше графике может обнаружиться еще одна зона, заслуживающая внимания менеджеров компании — точки ниже диагонали, объединенные в категорию "Клиенты, достойные особого внимания". В ней окажутся клиенты, получившие скидки меньше тех, на которые они могли бы претендовать при своем объеме закупок. Это значит, что они принесли компании большую прибыльность продаж, чем она рассчитывала получить при установленных прейскурантных ценах. Задача специалистов по сбыту, да и всей компании в целом, состоит в том, чтобы "не спугнуть" этих клиентов, не потерять их, а главное, всеми силами и далее стараться переключать их внимание при переговорах о дальнейших поставках на неценовые условия сотрудничества. Например, предлагать им какие-либо дополнительные бесплатные услуги или лучшие условия организации поставок либо оплаты.

Итак, гибкость и разнообразие системы скидок должны в компании сочетаться с достаточно жестким и постоянным мониторингом практики их предоставления, чтобы предотвратить чрезмерную "утечку" прибыли. Еще более рациональным решением является включение в автоматизированные системы управления или хотя бы компьютерные программы учета и оформления сделок специального программного блока контроля над скидками. Этот блок (в принципе его можно создать даже на базе Excel) должен содержать логические операторы, которые выражают систему правил изменения цен с помощью скидок в зависимости от конкретных условий продажи тому или иному клиенту. Сами правила задаются руководством компании после обсуждения с финансовым директором и отделами маркетинга и продаж. Суть работы блока состоит в том, что если запрашиваемая торговым агентом величина скидок и условия их предоставления не соответствуют правилам, заданным логическими операторами контрольного блока "Скидки", то сделка системой не пропускается, и завершить ее, подготовив договор и финансовые документы, оказывается невозможно.

Соответственно, готовивший эту сделку сотрудник отдела продаж должен будет обратиться к своему руководству и доказать, что исключение из правил в данном случае целесообразно и выгодно компании. Его начальник должен будет принять на себя ответственность за продажу товара с чрезмерной величиной скидки и, соответственно, заниженной нормой прибыли (или отказаться от предоставления данной скидки).