Контроллинг в технологии антикризисного управления

Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой применения контроля, результатами (характером реакции, мерой ответственности), организационной формой. Все это характеристики контроля, которые в определенном сочетании реализуются в технологии антикризисного управления, и это сочетание отражает особенности данной технологии.

В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов, свидетельствующих о возможности наступления кризисной ситуации. Повышается роль временного фактора в осуществлении контроля. Приходится не только устанавливать временные параметры проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга. Постепенно в процессах экономического развития контроллинг формируется в тип управления.

В зависимости от условий, состава проблем, целей и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Так было, например, с маркетингом. Важность этой функции управления постепенно возрастала, и, соответственно, повышался ее приоритет. Дальнейшее развитие управления изменило его систему, механизм и процессы. Возникли специальные подразделения, а потом целые службы, проектировались новые механизмы управления, такие как исследование и мотивирование потребителей, формирование имиджа фирмы и благоприятное общественное мнение, обеспечение конкурентных преимуществ. Возникли новые технологии управления, в том числе алгоритмы разработки управленческих решений. Маркетинг из функции превратился в специфический тип управления.

Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль этой функции. На определенном этапе данного процесса возникает необходимость организационных преобразований в процессе использования этой функции. Эти преобразования могут включать создание или повышение статуса специализированных подразделений контроля, расширение диапазона контролируемых процессов, организация мониторинга отклонений и анализа их причин, определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля, создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования организации (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль и пр.). Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления, который получил название контроллинга.

Контроллинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контроллинг требует упорядочения и создания системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом состоит его преимущество и роль в современном менеджменте.

В условиях диверсифицированного производства контроллинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, можно сказать, что контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

Иногда проблему контроллинга рассматривают как проблему управленческого учета. Конечно, учет играет большую роль в эффективном менеджменте. Но это лишь функция управления, тогда как контроллинг представляет собой целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую принадлежность. При этом следует иметь в виду, что реальное управление не является однотипным. Контроллинг не противостоит другим типам управления, например стратегическому менеджменту. Он сочетается с ним, вместе с ним образует живой организм реального менеджмента. Это важная методологическая посылка понимания типа управления вообще, и контроллинга в частности.

Контроллинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. Раньше при расширении деятельности фирмы и усложнении процесса управления ею увеличивалась численность персонала управленческого аппарата – главным образом для того, чтобы собирать информацию и облекать ее в форму, необходимую для принятия решения. Разработка и принятие решений были прерогативой менеджера. Сейчас ситуация изменилась. В штабах фирм разрабатываются альтернативные управленческие решения и проводится с помощью компьютерной техники их анализ в зависимости от целей фирмы, миссии, эффективности функционирования, конкурентоспособности, темпов развития и пр. Этот процесс требует интеграции учета, анализа, нормирования, планирования, контроля в общую систему информационного и методологического обеспечения управления. Возникшая таким образом система и получила название контроллинга. Это система упреждающего контроля на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием организации и среды.

В США основной причиной появления контроллинга называют высокие темпы промышленного роста, которые усложняют процессы планирования и требуют более точного и своевременного контроля как производства, так и финансовых потоков. Одной из причин является и появление новых возможностей, связанных с обработкой информации. Объемы информации перестали быть ограничивающим фактором контроля.

Можно сказать, что контроллинг – это концепция практического управления, направленная на поиск слабых сигналов возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

Особенность контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы – это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит отражение в его собственных принципах, основными из которых являются следующие.

1. Принцип регулирования динамики развития организации. Он проявляется в ускорении или торможении различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание этих действий является важнейшей задачей контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.

2. Принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации, или документального оформления, невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.

3. Принцип регулярности контроля, или, точнее говоря, мониторинга, процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном контроле, а на регулярном, т.е объектами контроля являются не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.

4. Принцип гибкости контроля, который заключается в необходимости варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств, в которых развивается организация. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже более того – визитной карточкой административного управления. Усиление контроля всегда связывали с усилением ответственности и нагнетанием страха перед ответственностью за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет обнаружить элементы позитивного результата, невидимые пока факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно поэтому он должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контроллинга.

5. Принцип фактологии, который отражает правило логического сбора и построения фактов. В основе такой логики должны лежать цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты – это не просто информация. Это квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачное применение принципа фактологии облегчает принятие решения и повышает его эффективность.

6. Принцип накопления информации, которая позволяет вести статистику и производить статистический анализ, определять тенденции и предвидеть будущее.

7. Принцип анализа тенденций, который заключается в сравнительных оценках и сопоставлении. Контроллинг немыслим без аналитического подхода к управлению.

8. Принцип стратегичности. Главным ОГЛАВЛЕНИЕм контроллинга является потребность обеспечения развития по стратегической программе, настройка деятельности по разработанной стратегии.

9. Важным принципом является принцип своевременности обнаружения отклонений для устранения их в ранней стадии кризиса, особенно если он оказался результатом ошибки.

10. Если контроллинг является типом управления организацией, необходимо зафиксировать в принципах его построения и принцип организационного обеспечения. Он означает необходимость выделения специальной службы и предоставления ей такого статуса, какой необходим для реализации всех вышеперечисленных принципов и специализированных функций.

Принципы, так же как и все другие факторы контроллинга, только тогда отражают его реальность и действенность, когда используются в полном их комплексе и системе, в ранжированной, но целостной связи.

Как и любое другое, антикризисное управление характеризуется функциями, которые реализуются в технологических процессах управления.

К специфическим функциям контроллинга как типа управления относятся следующие.

1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.

2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.

3. Контроль исполнения решений и мотивация творческого подхода к деятельности. Эта функция "питает" систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе фактором поощрения за творчество.

4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определению характера и особенностей возможного или реального кризиса.

5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.

6. Анализ причин отклонений, определение объективных, естественных в данной ситуации ограничений, необходимых для эффективной деятельности или достижения выбранной цели.

7. Прогнозирование развития организации на ближайшую и дальнюю перспективу.

8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, временных и пространственных.

9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.

10. Корректировка планов в зависимости от наличия критических ситуаций, изменяющихся условий, возможностей приобретения выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Наилучшим вариантом будет создание специализированного подразделения – отдела контроллинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью выполнения функций и потребностью в их профессиональной реализации.

Специализированная служба контроллинга – это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам. В нее могут входить отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может представлять собой специализированный отдел, внутренняя структура которого включает в себя рабочие группы, дифференцированные по функциям контроллинга.

На практике необходимо стремиться к простым формам построения контроллинга – не за счет введения в систему управления дополнительных звеньев, а за счет эффективного распределения функций, необходимых для повышения эффективности управления.

Служба контроллинга может быть чисто функциональным подразделением, но зачастую она получает некоторые полномочия оперативного управления в зависимости от видов возможных ситуаций.

В службе контроллинга могут быть задействованы различные специалисты персонала управления – контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

Организационный статус службы контроллинга может быть различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горизонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба конроллинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в системе управления компанией "Юкос РМ" существует подразделение под названием "Управление планирования и контроллинга". Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контроллинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда службы контроллинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контроллинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контроллинга.

Однако следует заметить, что контроллинг как тип управления не получил еще широкого распространения в России. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием его роли и возможностей, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подходов к управлению.

Контроллинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечение стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контроллинга, которые отражают и его общие задачи, и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют контроллинг стратегический и тактический.

Формула стратегического контроллинга – "Делать правильное дело", тактического – "Делать дело правильно". Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контроллинга. Понятие "правильное" не имеет четкого определения ни в науке, ни в практике. Однако эти формулы дают понимание различия между стратегическим и тактическим контроллингом: в первом случае это ориентация на достижение целей, а во втором – выбор наиболее эффективных методов управления для достижения цели. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контроллинг необходимым для реализации этих формул.

Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контроллинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главными здесь являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Задачи этого вида контроллинга следующие.

1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

2. Распределение ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы по критериям ее формы и меры.

3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.

4. Определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.

5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения проблем, отклонений и пр.

6. Оределение связи показателей состояния и развития организации с целью антикризисного управления и на этой основе установление их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.

7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический контроллинг – это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический контроллинг и его необходимую часть – оперативный контроллинг в антикризисном управлении – характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает в себя следующие характеристики.

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможные отклонения, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.

2. Определение масштабов контроля и его реализации. Существуют системы тотального, выборочного, локального, общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо определять, какая из них окажется наиболее приемлемой.

4. Тактический и оперативный контроллинг характеризуется также глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут стать более заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля, и достоверности получаемой информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.

5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительной степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.

6. Мотивационный потенциал и обеспечение условий контроля тоже являются важной характеристикой контроллинга, отражающей то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

7. Определение критических точек контролируемого процесса, каковыми являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Наличие обоих видов контроллинга является необходимым условием его осуществления, и они должны быть определенным образом связаны между собой. Не следует забывать, что контроллинг – это система, предназначенная для отслеживания как текущих, так и стратегических изменений в антикризисном управлении.

Связь стратегического и тактического контроллинга проявляется в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Необходимо методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контроллинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а не находиться в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контроллинг антикризисного управления ориентирован на выявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное ОГЛАВЛЕНИЕ. Процессуальная реализация контроллинга характеризует технологию антикризисного управления как совокупность специфических операций, позволяющих повысить качество управленческих решений по критерию их антикризисного содержания.