Комплексное управление качеством. Методы, приемы, факторы TQM

Комплексное управление качеством (TQM) - осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. TQM обрело популярность в Америке в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание. Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Демин г, Дж. Джуран и Л. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были. Каждое улучшение качества - это шаг к превосходству, к достижению конечной цели - нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.

TQM предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы "шесть сигма", сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование.

Кружки качества. Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу. Кружок качества - это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества.

Бенчмаркинг.. Введенная в 1979 г. компанией "Хегох" практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих TQM. Бенчмаркинг определяется как "непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли". Ключ к успешным контрольным сравнениям - проведение анализа. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования своей деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, подходящую для организации программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения у себя аналогичной программы.

"Шесть сигма". Принципы качества "шесть сигма" были разработаны в компании "General Electric". Сигма - буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. "Шесть сигма" - это высокий стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефекта на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались и "шесть сигма" превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек.

Эффективное внедрение "шесть сигма" требует высокой преданности топ-менеджмента, потому что этот метод предусматривает проведение масштабных изменений во всей организации. В последние годы сотни организаций использовали в той или иной форме программу "шесть сигма". Первоначально используемый в машиностроении, метод "шесть сигма" скоро стал применяться во всех отраслях и оказывать влияние на все аспекты деятельности компаний - от управления человеческими ресурсами до обслуживания потребителей.

Сокращение продолжительности цикла. Продолжительность цикла становится критическим фактором качества в современном быстро изменяющемся мире. Под продолжительностью цикла понимается время, необходимое для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучения группы сотрудников, издания учебника, проектирования нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и между отделами, а также исключение ненужных этапов процесса обычно обеспечивают успех программы TQM. Даже если организация отказывается от использования кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения выполнения отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению деятельности компании в целом, так и повышению качества.

Непрерывное усовершенствование. Американские компании традиционно рассматривают инновации как некие грандиозные проекты или как радикальную перестройку всей своей деятельности. Когда речь заходит об изменениях или нововведениях, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, ожидая, что они будут немалыми. Японские компании, напротив, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход, названный непрерывным усовершенствованием, или kaizen, представляет собой постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы TQM каждый работник организации понимает, что менеджеры ожидают от пего инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению его вклада в достижение целей компании. Согласно философии "малых дел" незначительные, но непрерывные усовершенствования, "маленькие шажки" приводят к цели существенно быстрее, чем "большие скачки". Никакое усовершенствование не может считаться незначительным. Оно готовит основу для следующего "шажка" - и так до бесконечности.

Факторы успеха TQM. Успех программы TQM определяется рядом ситуационных факторов (табл. 9.5).

Таблица 9.5. Факторы успеха программы повышения качества

Позитивные факторы	Негативные факторы
o Поставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников	Завышенные ожидания менеджмента
oTQM способствует обогащению содержания процесса труда и мотивации наемных работников	o Менеджеры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий
o Совершенствуются навыки решения проблем сотрудников	o Рабочие ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни
oОсновными методами устранения производственных проблем являются участие в управлении и работа в командах	o Профсоюзные лидеры остаются за пределами кружков качества
o Непрерывные усовершенствования как образ жизни	o Менеджмент настроен на радикальные преобразования

Вероятность успеха TQM возрастает и в тех ситуациях, когда оно способствует обогащению содержания процесса труда, повышению мотивации персонала. Кроме того, производительность возрастает и тогда, когда участие в программе повышения качества развивает навыки работников по решению проблем и принятию решений. И наконец, весьма позитивное влияние на эффективность программы повышения качества оказывает корпоративная культура, в которой ценятся качество и непрерывные усовершенствования.