Команда антикризисного планирования и управления

Формальное, систематическое антикризисное планирование предполагает, что успех будет достигнут в том случае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ко всей необходимой информации (часто строго конфиденциальной), обладающие необходимым опытом и знаниями. Большие организации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучше назвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы — распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим команде достигать больших результатов, чем простая сумма результатов работы отдельных ее членов, командным духом, объединяющим людей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью и взаимозаменяемостью ее членов. Членами такой небольшой группы людей будут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будет решающим в процессе управления, если кризис случится.

Слаженно действующая команда антикризисного управления позволяет организации решить следующие задачи:

• обеспечивать максимальный вклад руководителей и различных специалистов фирмы в АКУ;

• поддерживать готовность людей в организации прилагать усилия и даже жертвовать собственными интересами для решения проблем кризисом;

• аккумулировать дополнительные ресурсы для диагностики и идентификации слабых сторон организации и их устранения;

• обеспечивать разработку документов, шаблонов, буклетов, процедурных форматов и других материалов, необходимых для эффективного общения со СМИ и стейкхолдерами, которые понадобятся во время кризиса;

• привлекать консультантов и организовывать обучение менеджеров и специалистов поведению во время кризиса.

Состав такой команды жестко не определен и будет различным для разных организаций, в зависимости от количества уровней управления, иерархии должностей в компании, ее размеров и структуры. Однако весьма вероятно, что созданная в некоторой организации команда будет включать двух или более из следующих лиц: генеральный директор (СЕО), члены совета директоров, директора по направлениям (финансы, производство, персонал и пр.), руководитель отдела по связям с общественностью, главы организационных подразделений, руководитель отдела (департамента) по контролю качества, глава юридического отдела, адвокат, секретарь.

Команда должна быть достаточного размера для того, чтобы работать с объемом информации и ситуациями, соответствующими размеру и сложности организации. Однако команда не должна быть слишком большой, чтобы обмен идеями и информацией не оказался затрудненным. Поэтому число членов команды должно быть от трех до семи или даже меньше в относительно небольшой компании.

Авторитет, действенность команды повышает присутствие в ее составе (еще лучше — в качестве главы) генерального директора, что обычно позволяет подчеркнуть роль и значение антикризисного управления для организации. Во многих случаях его активное участие помогает принять важные стратегические решения и распределить обязанности. Однако в больших корпорациях этого можно достичь и посредством участия второго лица компании или другого топ-менеджера. В сущности, лидером может быть любой ответственный, уважаемый сотрудниками и заинтересованный в кризисном управлении член команды топ-менеджеров. В одних организациях это может быть их глава, в других это будет лицо, ответственное за кризисное управление, в роли которого скорее всего будет выступать вице-президент, или глава отдела по связям с общественностью, или менеджер по связям с общественностью.

Если глава компании не является непосредственным членом команды, он должен присутствовать в качестве "гостя" на собраниях команды по крайней мере раз в год, чтобы ознакомиться с планом и дать рекомендации. Кроме того, директор должен получать копии протоколов совещаний и принятых на них решений.

Разумеется, не всегда и не все сотрудники организации горят желанием принять участие в антикризисном планировании и управлении. По уже указанным причинам часть из них считает, что не стоит тратить время и усилия на подготовку к маловероятным событиям. Однако надо стремиться преодолевать такие тенденции. Для этого могут оказаться полезными следующие действия:

• включать менеджеров, специалистов в процесс планирования, например, в анализ слабых мест, в команду кризисного управления или в тренинги;

• напоминать топ-менеджерам о слабых сторонах и потенциальных кризисных ситуациях, а также о рекомендуемых путях по их предотвращению и управлению ими;

• рассказывать им о примерах плохо управляемых кризисов и их последствиях, имевших место в других организациях, действующих в отрасли.

Команда кризисного управления принимает на себя основную нагрузку по разработке антикризисного плана и выполняет также ряд других важных для ЛКУ действий, составляющих ситуационный контекст стратегического планирования, в частности:

• определяет объекты АКУ, стратегию и тактику;

• анализирует слабые стороны организации и определяет приоритеты АКУ;

• принимает решения относительно последовательности планирования и действий АКУ, определяет обязанности руководителей организации и других ее членов, устанавливает временные рамки планирования;

• пересматривает, обновляет и одобряет план антикризисного управления и раздаточные материалы;

• рассматривает кандидатуру и назначает пресс-секретаря компании;

• обеспечивает главу компании, совет директоров и топ-менеджеров информацией, обратной связью и консультациями.

Команда антикризисного управления должна собираться так часто, как это необходимо, в зависимости от того, насколько ее обязанности и сферы действия были обсуждены, определены и запланированы. В течение первого года существования типичная команда кризисного управления должна собираться около шести раз, если действительный кризис не произойдет и не приведет к необходимости более частых собраний.

После года или двух лет работы команда может собираться три-четыре раза в год. Однако это не означает, что работа по АКУ осуществляется также три-четыре раза в год. Она идет непрерывно, как и взаимодействие членов команды. Ежеквартальные собрания проводятся для того, чтобы принять важные для организации решения, санкционированные к исполнению присутствием в команде первых лиц организации.