Ключевые стратегические изменения
Опять скажу: никто не обнимет необъятного!
Козьма Прутков
Конкретные ключевые стратегические изменения – это своеобразный ключ к достижению "нового порядка вещей" для данной компании. А в более привычных терминах реализация ключевых стратегических изменений – ключ к успешному осуществлению соответствующей стратегии.
Ключевые и ведущие стратегические изменения представляют собой как близкие теоретические понятия, так и почти совпадающую практику. Однако существенные различия все-таки есть.
Прежде всего, ключевые изменения составляют лишь часть ведущих стратегических изменений, причем именно ключевую (по тем или иным конкретным критериям конечного бизнес-успеха) и именно среди стратегических изменений первого, т.е. самого высокого уровня.
Иными словами, реализация ключевых стратегических изменений означает следующее.
1. Осуществление всех решающих изменений, задаваемых данной общей стратегией, – это в основном ее практическое воплощение как определенной качественно новой стратегии.
2. В основном воплощение и всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация ключевых стратегических изменений влечет за собой в качестве естественных производных осуществление большинства значимых изменений первого уровня, которые влекут за собой значимые изменения второго уровня и т.д.
Для получения более конкретного представления о различии между значимыми, ведущими и ключевыми стратегическими изменениями, а также для достаточно глубокого постижения особого значения ключевых стратегических изменений, вам предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес-практики (примеры 4.2.1 и 4.2.2).
Так, в ситуации с консорциумом "Альфа-групп" краткое обозначение ключевого стратегического изменения – концентрация финансовых продуктов. То есть особая концентрация продуктов, которые уже производит, а также будет производить консорциум, в одном месте – в "Альфа-банке".
Отмеченное ключевое изменение влечет за собой все другие, как указанные, так и не указанные, стратегические изменения консорциума: слияние "Альфа-банка" с группой компаний "Альфа-капитал", изменение организационной структуры "Альфа-банка", введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.
Пример 4.2.1
Интересный факт
Стратегические изменения в "Альфа-групп"
С 1 сентября 1998 г. прекращает проведение фондовых операций компания "Альфа-Капитал Брок", входящая в первую десятку крупнейших операторов российского рынка. Это одно из следствий реорганизации, к которой приступил консорциум "Альфа-групп".
Основная цель проводимых преобразований – концентрация в "Альфа-банке" полного спектра финансовых услуг. До сих пор на денежном и фондовом рынке работали две структуры, входящие в консорциум, – ОАО "Альфа-банк" и группа компаний "Альфа-Капитал". Первый – коммерческий банк, занимающийся в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. А группа "Альфа-Капитал" специализируется на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляет инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что очевидных причин для реорганизации вроде бы не было.
Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была подсказана в середине прошлого года специалистами известных консалтинговых компаний "Бостон консалтинг групп" и "Креди свисс фёрст Бостон". Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума "Альфа-групп" до 2002 г., который, в конечном счете, был принят как руководство к действию.
Суть же реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура "Альфа-банка", в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге – переводе всего профессионального штата "Альфа-Капитал" в "Альфа-банк". Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании "Альфа-Капитал", а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.
На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса "Альфа-банка". Каждое его подразделение будет развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом "Альфа-банк", очевидно, превращается в более четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.
В конкретной ситуации с компанией "Xerox (СНГ)" ключевое стратегическое изменение – перевод избранных дилеров в статус стратегического партнера в результате осуществления программы "Стратегическое партнерство".
Поэтому производными от ключевого стратегического изменения являются следующие стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.
Дополнительная информация о ключевых стратегических изменениях, их отличительных особенностях относительно иных видов стратегических изменений, а также о системе и механизме управления такими изменениями представлена в параграфе 4.3, в конкретных ситуациях (см. ситуации 1–5) и в других разделах настоящего учебника.
Пример 4.2.2
Из бизнес-практики
XEROX меняет стратегию работы с партнерами
В конце апреля 1998 г. компания "Xerox (СНГ)", российский филиал всемирно известной корпорации XEROX, объявила о внедрении на российском рынке новой программы "Стратегическое партнерство".
– Означает ли это изменение всей концепции продаж продукции XEROX в России? – на этот вопрос отвечает Алексей Стромов, директор по маркетингу "Xerox (СНГ)".
– В какой-то степени – да. Компания "Xerox (СНГ)", первая на российском рынке, еще в 1991 г. начала создавать свою дилерскую сеть. К 1995 г. число компаний – уполномоченных дилеров – превысило 200. Однако не все из этих компаний сумели существенно увеличить продажи и повысить стандарты технического обслуживания покупателей. Поэтому весной 1998 г. мы приняли решение отобрать среди наших дилеров "лучших из лучших" и присвоить им почетное звание "Стратегический партнер XEROX". Это название отражает саму суть программы: именно на этих партнеров мы будем опираться при нашем продвижении в регионы и увеличении общего объема продаж.
– И как же будет производиться этот отбор?
– Основных критериев отбора пять. Это: объем продаж; количество профессионально подготовленных и обученных XEROX продавцов, стиль и организация их работы; качество демонстрационного зала; организация сервиса; контроль удовлетворенности заказчика.
– Сколько же будет таких партнеров?
– В этом году мы планируем, что число таких стратегических партнеров в России, Беларуси и среднеазиатских республиках достигнет 40–50. При этом дверь в "клуб" стратегических партнеров открыта для всех дилеров XEROX. Деятельность многих из них уже соответствует указанным критериям: и продавцы у них грамотные, и сервис отличный, и любое оборудование можно посмотреть в действии. Мы надеемся, что в следующем году число стратегических партнеров достигнет 100.
– А сами дилеры, захотят ли они стать вашими стратегическими партнерами?
– Думаю, что наше предложение окажется достаточно привлекательным. Мы будем оказывать стратегическим партнерам существенную поддержку. Это: бесплатное обучение продавцов, специальные кредиты на закупку демонстрационного оборудования, совместная рекламная кампания, помощь в организации сервиса и снабжение запасными частями. Мы считаем стратегических партнеров продолжением корпорации XEROX в регионах, поэтому мы будем передавать им весь опыт, все знания, накопленные корпорацией XEROX по всему миру. И наконец, мы будем доверять нашим стратегическим партнерам продажи самого сложного оборудования и технических решений. Я имею в виду, прежде всего, цифровую технику, требующую компьютерного обслуживания и диагностики, а также такие "гиганты", как комплекс ксерографической печати XEROX 5800 (производительность 120 копий в минуту) и полноцветный копировально-издательский комплекс DocuColor 40 (40 полноцветных копий в минуту).
– Чем же программа "Стратегическое партнерство" выгодна каждому потребителю оборудования XEROX?
– Заказчик, работающий со "Стратегическим партнером XEROX", может быть уверен, что в любой точке России ему будут предложены: квалифицированная помощь при выборе оборудования – заказчик за свои деньги приобретет решение всех проблем обработки документов; высокий уровень сервисного обслуживания; быстрая доставка запчастей; гибкая ценовая политика.
– А кто сегодня является "Стратегическим партнером XEROX?
– Я с удовлетворением могу сообщить, что сегодня это высокое звание присвоено следующим компаниям: "ФАН", "А1 ТИС", "АРТИ", "Интерюнити", "Лампорт", "РВК" (все это московские фирмы), "АБАК" (Казань), "Копиленд" (Тюмень). Большинство наших стратегических партнеров – фирмы некрупные. Мы считаем ту поддержку, которую оказываем нашим стратегическим партнерам, вкладом корпорации XEROX в развитие малого и среднего бизнеса в России.
Мы очень надеемся, что наша новая стратегическая программа позволит не только оказать существенную поддержку нашим лучшим партнерам, но и добиться образцового качества обслуживания покупателей продукции XEROX во всей России.
Органичность стратегических изменений
Все, что в настоящем учебнике уже было сказано об органичности общей стратегии (см. параграф 3.7), относится к системе стратегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками только основных соответствующих позиций.
1. Система стратегических изменений должна быть как минимум просто достаточно конкурентоспособной, а как максимум – уникальной.
И при этом такая система изменений, как и общая стратегия в целом, должна особым образом соответствовать характерным особенностям именно данной компании, в данной конкретной ситуации.
2. Система стратегических изменений в идеале должна охватывать все значимые составляющие деятельности компании и обеспечивать ей действительно комплексный органический перевод из одного стратегического состояния в другое.
3. Органичность системы стратегических изменений предполагает их особую компактность, необходимую комплементарность (взаимное соответствие и дополнение), взаимозависимость и достаточность.
Поэтому правильно задуманный и реально эффективный процесс реализации стратегических изменений – это гармоничное и органичное осуществление ключевой составляющей всех специфических стратегий компании. То есть и ее специализированных (частных) стратегий, и соответствующей общей стратегии компании как особой системы и особого органического целого.
4. Органичность системы стратегических изменений означает и так называемую достаточную гибкую адекватность по отношению к внешней и внутренней среде компании. То есть системе стратегических изменений необходимо обладать особым органичным свойством, для которого характерно не только динамичное преодоление всех значимых изменений внешней среды как угроз. Но главное – умение эффективно использовать внешние изменения как новые возможности для повышения конкурентоспособности и роста эффективности данной компании.
5. Органичность системы стратегических изменений означает (в идеале) не только их высокую потенциальную эффективность, как важнейших моментов (элементов) данной конкретной стратегии, но и наличие хорошего потенциала для дальнейшего развития данной компании.
Таким образом, понятие и практика органичности системы стратегических изменений предполагает, во-первых, особую динамическую способность менеджеров компании адекватно адаптироваться ко всем значимым изменениям ее внешней среды, оставаясь при этом в рамках именно данной реализуемой стратегии, т.е. способность реализации ситуационных стратегических изменений первого вида. А во-вторых – это еще и особая динамическая способность к эффективной адаптации как выход из конкретного содержания и качества данной первичной стратегии, т.е. способность реализации ситуационных стратегических изменений второго вида.