Ключевые показатели эффективности

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности KPI, которые являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В отличие от ССП, которая является инструментом стратегического планирования, KPI скорее является инструментом оперативного управления. Компания выбирает нужные KPI, исходя из ее поставленных целей (рис. 7.3), для всех функциональных подразделений (рис. 7.4). Список KPI и их расчет содержатся в библиотеке ключевых показателей эффективности и ежегодно обновляются.

Рис. 7.3. Система стратегического управления

Рационально организованный процесс выработки целей (управление по целям) включает:

1) выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

2) формулирование миссии;

3) установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

4) построение дерева целей (рис. 7.5);

5) согласование целей фирмы с индивидуальными целями;

6) гармонизацию целей между собой.

Рис. 7.4. Методика разработки KPI [34]

Управление по целям (Management by Objective – МВО) – это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 г.

Матрица целей – совокупный набор допустимых параметров, среды, объекта управления и системы управления, к которому стремится руководитель (табл. 7.3).

Рис. 7.5. Дерево целей:

а – И-дерево целей; б – И-ИЛИ-дерево целей

Таблица 7.3

Матрица целей

Наименование направления	Субъекты целеполагания	Наименование характеристики целеполагания		Примечание
		ОГЛАВЛЕНИЕ возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получить бо́льшую ценность приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов на рынке
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличить доли рынка, принадлежащие ей
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные	Организация как система	Обеспечить минимум неопределенности при максимуме стабильности
Критерии	Базовые	Эффективность
		Реализуемость
		Достижимость
		Измеримость
		Совместимость
		Иерархичность
		Гибкость
	Стратегические	Решение главных проблем
		Преодоление угроз
		Использование возможностей
		Реализация сильных сторон организации

Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или "матрица ΚΡΙ". В эту матрицу включают ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. В результате заполняется матрица KPI (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Матрица КРI

Ключевые показатели ΚΡΙ	Вес	База Базовый уровень	Норма Нормальный уровень	Цель Целевой уровень	Факт Фактический уровень	Индекс КРI, %
Командные результаты
Индивидуальные результаты
Коэффициент результативности (рейтинг)

После составления матрицы KPI для всех показателей задаются следующие "уровни эффективности":

1. Базовый уровень – "нулевая" точка, от которого начинается отсчет результата. Это наихудшее допустимое значение KPI.

2. Нормальный уровень – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств и особенностей работы, а также возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя KPI.

3. Целевой уровень – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Идеальное значение KPL

По окончании рассматриваемого периода (месяца, квартала) оцениваются фактические значения KPI (фактический уровень). Для измерения фактического уровня используются качественные и количественные показатели: количественные показатели измеряются по "естественной" метрической шкале, а качественные – но порядковой 100-балльной шкале. Благодаря этому можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая "опорные точки", например: базовый уровень Î[0, 20], нормальный уровень Î[40, 60] и целевой уровень Î[80, 100] баллов. Для исключения конфликтных ситуаций все оценки должны быть "расшифрованы", чтобы сотрудники компании понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI рассчитываются персональные результаты работы по рассматриваемому показателю в соответствии с формулой

Этот результат отражает уровень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему Î[0%, 100%]. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат > 100%.

После оценки каждого показателя составляется рейтинг сотрудника. При этом персональные результаты (в процентах) умножаются на вес каждого KPI и впоследствии показатели складываются. В результате получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности сотрудника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех показателей эффективности его деятельности в организации (т.е. персональных KPI). Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности сотрудника, иными словами, сотрудник работает эффективнее нормального уровня. Если ниже – значит, по некоторым или даже всем показателям нормальный уровень не был достигнут, поэтому общий результат работы – ниже установленного уровня.

В практической деятельности существует множество матриц KPI, которые различаются и по форме, и по содержанию. При разработке таких матриц важно придерживаться компромисса между полнотой информации, необходимой для постановки целей организации и осуществления оценки, с одной стороны, и их простотой и понятностью для сотрудников – с другой.

Современная структура индикаторов включает следующие показатели эффективности (табл. 7.5): ключевые показатели результативности KRI (10); производственные показатели PI (80); решающие KPI (10).

Таблица 7.5

Индикаторы для оценки эффективности проектов

Индикаторы	Наименование	Преимущества	Недостатки
Ключевые показатели результативности ΚΡί (10)
Производственные показатели ΡΙ (80)
Решающие ΚΡΙ (10)