Классификация (топология) управленческих решений

В процессе управления компаниями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать, объединить в группы по определенным характеристикам (признакам, критериям классификации). Решение принадлежит к данной группе, если обладает каким-либо общим для нее признаком. В специальной литературе имеется множество классификаций по различным признакам. В табл. 1.5 приведена классификация управленческих решений по признакам, которые перечислены большинством исследователей.

Таблица 1.5

Классификация управленческих решений

№ п/п	Классификационный признак	Группы управленческих решений
1	Функции управления	Плановые, организационные, стимулирующие, регулирующие
2	Срок действия (длительность действия)	Стратегические (перспективные, долгосрочные), тактические (текущие, среднесрочные), оперативные (краткосрочные)
3	Управляемые подразделения организации	См. столбцы матрицы в табл. 1.1
4	Управляемые ресурсы	См. столбцы матрицы в табл. 1.2
5	Управляемые параметры	См. столбцы матрицы в табл. 1.3
б	Управляемые процессы (виды деятельности, функции компании)	См. столбцы матрицы в табл. 1.4
7	Уровень иерархии управления	Решения руководителя организации, его заместителей, руководителей подразделений (управлений, департаментов, отделов, цехов и т.д.), их заместителей
8	Вид решаемых проблем	Политические, социальные, экономические, технологические, технические, экологические
9	Степень охвата подразделений, функций, ресурсов, параметров организации	Глобальные (общие), локальные
10	Повторяемость решений	Периодические, непериодические, случайные
11	Тип решения	Стереотипные, аналогичные, творческие
12	Инициатор принятия решений	Личные, подчиненных, вышестоящих органов управления и руководителей
13	Форма принятия решений	Единоличные, коллегиальные (групповые, коллективные)
14	Метод разработки решений	Формализованные, неформализованные
15	Способ фиксации решения	Документированные, недокументированные
16	Формы представления решений	Приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Признаки классификации решений выбираются в зависимости от ее целей. Для целей изучения, анализа и совершенствования процесса управления и его организации достаточна классификация решений по шести первым признакам, которые отражают функциональное ОГЛАВЛЕНИЕ управленческих решений и процесс управления организацией в целом. Классификацию управленческих решений по этим признакам можно представить в виде матриц, построенных на базе табл. 1.1 –1.4. В табл. 1.6 в качестве примера показана матрица классификации решений, в которой отражена вся совокупность вырабатываемых, принимаемых и реализуемых в компании управленческих решений по процессам деятельности компании (столбцы матрицы в табл. 1.4).

Таблица 1.6

Схема классификации решений по функции управления, управляемому процессу и сроку действия

Оптимизационные функциям управления	Период действия	Управляемые процессы (функции)
		10	20	30	40	50	60	70	80	90	00
Плановые	Стратегические
	Тактические			А
	Оперативные
Организационные	Стратегические
	Тактические
	Оперативные
Регулирующие	Стратегические
	Тактические
	Оперативные

А – совокупность тактических плановых решений по управлению обеспечением организации финансовыми ресурсами (взаимосвязью с финансовым рынком) и их использованием.

Каждое поле матрицы соответствует совокупности решений, характеризующихся признаками, отраженными образующих данное поле строкой и столбцом. Например, поле "А" матрицы соответствует совокупности тактических плановых решений по управлению обеспечением трудовыми ресурсами и их использованием.

Матрицы применяются для определения необходимого и достаточного состава управленческих решений для эффективного управления деятельностью компании. При этом в каждом поле матрицы выявляется совокупность задач, необходимых для реализации данной конкретной функции управления, и соответствующих им решений. Наличие незаполненных ("белых") полей говорит о выпадении в системе управления компанией соответствующих функций и необходимости их формирования. Наличие задач, по результатам осуществления которых не принимается управленческое решение, говорит о их ненужности (избыточности) для управления. Избыточность и недостаточность задач определяет избыточность и недостаточность для эффективного управления информации. Управленческие задачи, не имеющие потребителя результата их реализации, называются "тупиковыми" и должны быть или исключены из процесса управления, или задействованы в соответствующем технологическом цикле управления.

Разделение решений по уровням иерархии управления деятельностью компании имеет важное значение для правильного построения иерархии системы управления и распределения в ней полномочий по выработке и принятию управленческих решений.

Политические решения, разработанные и реализуемые в компании, определяют параметры общественно-политического развития коллективов и индивидуумов, работающих в данной организации, и в основном связаны с деятельностью общественных организаций и органов. Они могут быть направлены на внешнюю среду и определять имидж компании, се место в политической жизни общества, региона. Социальные решения обусловливают параметры состояния, использования и развития работников предприятия, условий их труда, отдыха и быта. Экономические решения характеризуют экономические параметры деятельности предприятия, его подразделений и процессов. Это решения, определяющие величину себестоимости продукции, ее отдельных элементов, уровень рентабельности производства, производительности труда и других экономических показателей. Технологические решения определяют характер, ОГЛАВЛЕНИЕ и параметры технологических процессов: их состав, взаимосвязь в цикле "исследование – производство – потребление (эксплуатация)", режимы работы технологического оборудования и другие. Технические решения определяют параметры средств производства и производимой продукции. Это решения, характеризующие технико-эксплуатационные качества орудий труда, технические параметры предметов труда на различных стадиях их производственного преобразования, эксплуатационные качества орудий труда, технические параметры предметов труда на различных стадиях их производственного преобразования по циклу "исследование – производство – потребление (эксплуатация). Экологические решения определяют взаимодействие организации с экологической средой его деятельности, минимизируют риски ее отрицательного влияния на окружающую среду.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер, т.е. они охватывают политические, социальные, экономические, технологические, технические и экологические проблемы деятельности организации.

Глобальные (общие) решения касаются деятельности организации в целом (например, стратегический план развития компании или программа ее технического перевооружения). Локальные решения направлены на работу какого-либо подразделения, группы подразделений, процесс или группу процессов (например, программа механизации и автоматизации труда в механических цехах компании или план материально-технического обеспечения ее деятельности).

К периодическим относятся решения, разработка и реализация которых повторяется через определенные регламентированные промежутки времени (сутки, неделю, декаду, месяц, квартал и т.д.), например, разработка, утверждение и реализация планов производства, планов материально-технического обеспечения и др. Непериодические – это решения, разработка и реализация которых повторяется через различные нерегламентированные периоды времени: например, разработка, утверждение и внедрение норм и нормативов, решение о приеме на работу и другие. Случайными считаются решения, повторение разработки и реализации которых имеет очень низкую вероятность. Первые два вида решений часто называют рутинными в связи с тем, что можно разработать их технологию, определяющую состав работ, распределение между исполнителями, методы выполнения и даже трудоемкость. Для случайных решений технология их разработки, принятия и реализации может быть создана только в общих принципах.

Стереотипные решения составляют в основном функцию регулирования и принимаются, как правило, по рутинным вопросам. Для них используются существующие наработки, которые корректируются в соответствии с изменившимися условиями функционирования компании (например, решения по правилам внутреннего распорядка, инструкциям по организации и охране труда, технике безопасности).

Для аналогичных решений берутся готовые варианты, разработанные в подобных ситуациях в данной или других организациях. Они служат основой подготовки нового решения с учетом сложившейся конкретной обстановки. Таким, например, является решение о создании еще одного филиала или представительства фирмы. Объемы трудозатрат по процедурам и всему управленческому циклу в них значительно меньше, чем у творческого решения.

Творческие решения обусловлены нестандартными проблемными ситуациями. Их разработка требует не только знания теории управления, но и большого опыта, развитой интуиции. Они основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Индивидуальные решения разрабатываются и принимаются руководителями без согласования или обсуждения их в производственном коллективе или с отдельными работниками компании. Они, как правило, по сравнению с групповыми и коллективными решениями требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако, индивидуальные решения чаще оказываются малоэффективными или неверными. Они содержат значительно больший риск ошибок. Это связано, в основном, с усложнением проблем в деятельности современных организаций, что требует многоаспектного их рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.). Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. К коллективным относятся решения, принимаемые на собраниях коллективов (например, решения собрания акционеров компании). Необходимо также иметь в виду, что определенные решения законодательно отнесены к группе коллективных. Так, например, решения в акционерном обществе о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др. отнесены Законом РФ об акционерных обществах к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Коллегиальные решения по сравнению с индивидуальными имеют ряд преимуществ. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение процесса принятия решений вследствие привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники процесса коллегиального решения дополняют знания друг друга, создавая более полную картину, как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Коллегиальное решение обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Однако групповые решения имеют более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути се решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время разработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Процесс принятия коллегиального решения снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Существенный недостаток коллегиальных решений – они нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации.

Выбор формы принятия управленческого решения зависит от многих факторов: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, нормативных установок т.д. Следует отметить, что хотя решение принимается коллективно или коллегиально, ответственность за его качество и на стадии разработки и на стадии реализации единолична. За разработку и реализацию решения должен отвечать один работник, в сферу деятельности которого оно входит. Так, за подготовку и реализацию решений собрания акционеров отвечает Наблюдательный совет (Совет директоров) и лично его председатель.

Личные решения принимаются менеджером по личной инициативе, когда в данной ситуации только он имеет полномочия принятия решений и их нельзя передать другим ЛПР. Они обычно принимаются, когда в деятельности компании только еще наметились неблагоприятные тенденции. Такой подход позволяет не доводить дело до критической ситуации. Преобладание личных решений в деятельности руководителей отличает опережающее управление. При кризисной обстановке необходимо быстрое принятие эффективных решений руководителями или благодаря хорошо развитой интуиции, или вследствие наличия заранее подготовленных наработок, включая антикризисные программы. ОГЛАВЛЕНИЕ таких решений целесообразно заблаговременно довести до сведения исполнителей, чтобы они при возникновении данного вида ситуаций могли немедленно приступить к исполнению намеченных мероприятий.

Значительное количество решений руководители принимают по инициативе подчиненных. Это происходит по следующим причинам:

1) подчиненный выявил ситуацию, решение по которой полномочен принимать его руководитель или им возглавляемый коллективный орган управления;

2) подчиненный имеет полномочия по принятию решения в данной ситуации, но не хочет брать за это ответственность и передает ее своему руководителю. Это часто встречающийся на практике случай, при котором руководитель должен провести воспитательную работу с данным подчиненным и разработать меры, предупреждающие возникновение аналогичных случаев в будущем;

3) подчиненный не имеет достаточной для принятия решения по данной ситуации компетенции. В этом случае руководитель должен принять личное решение или оказать помощь в принятии решения данному подчиненному и предложить ему варианты повышения квалификации. Если после прохождения обучения происходит повторение случая, от данного подчиненного следует избавиться.

Решения, которые необходимо принимать по инициативе вышестоящих органов управления и руководителей, в зависимости от их вида данный руководитель принимает лично или организует их принятие имеющими соответствующие компетенции подчиненными.

Стереотипные и повторяющиеся решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать алгоритм решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство компании часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В процессе управления организацией часто встречаются проблемы, решение которых не поддается формализации. Это – неформализованные решения. В них большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива руководителей.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

К документированным относятся решения, отраженные на каком-либо носителе информации (бумажном, электронном, магнитном и т.д.). Не имеющие документальной формы (устные) решения относятся к категории недокументированных. Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Формы представления решений применяются в зависимости от их значения в процессе управления и условий разработки и реализации. Среди них следует выделить, прежде всего, формы распорядительства, требующие, как правило, документированного оформления. В соответствии с действующим законодательством и компетенцией органы управления издают следующие распорядительные документы: приказы, указания, постановления, распоряжения.

Распорядительные документы содержат решения, идущие сверху вниз по каналам системы управления: от управляющего органа к управляемому, от руководителя организации к подведомственным структурам – филиалам, подразделениям, рядовым исполнителям. Все распорядительные документы кроме властного содержания имеют организующее начало. Документы, входящие в систему распорядительной документации, носят характер правового акта и, с точки зрения их подготовки и оформления, обладают рядом общих черт, что связано с единством нормативной базы, устанавливающей соответствующие правила и требования.

Постановления и приказы формируются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции организации. Распоряжения, указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения постановлений, решений и приказов. Распорядительные документы могут издаваться совместно несколькими органами управления.

Постановление – правовой акт, принимаемый высшими и некоторыми центральными органами коллегиального управления (комитетами, комиссиями, наблюдательными советами, советами директоров), общественными организациями в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами и организациями.

Распоряжение – акт управления руководителями организации, имеющий властный характер, изданный в рамках присвоенной данному должностному лицу, подразделению компетенции, имеющий обязательную силу для работников организации или подразделения, которым распоряжение адресовано. Распоряжения являются подзаконными актами и делятся на две группы: 1) распоряжения общего и конкретного характера длительного действия 2) распоряжения, касающиеся конкретного узкого вопроса, разового случая. Они, как правило, представляют собой способ доведения до исполнителей оперативных вопросов, имеют ограниченный срок действия и касаются ограниченного круга должностных лиц.

Приказ – самый распространенный вид распорядительного документа, применяемого в практике управления. Он издается первым руководителем организации по основным вопросам: внутренней жизни организации; создания, ликвидации, реорганизации компании или ее структурных частей; утверждения положений, инструкций, правил и других документов, требующих утверждения, а также по кадровым вопросам приема, перемещения, увольнения работников и др.

Указание – распорядительный документ, издаваемый организациями преимущественно по вопросам информационно-методического характера, а также вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов. Право подписи указаний делегируется руководителем своим заместителям или руководителям подразделений в пределах их компетенции.

Распорядительные документы – постановления, распоряжения, приказы, решения и др., относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД), включенные в ОК 011–93 "Общероссийский классификатор управленческой документации" (ОКУД, класс 0200000) оформляются в соответствии с ГОСТ Р 6.30–2003. Стандарт является базовым актом, оговаривающим состав, схемы расположения и требования к оформлению реквизитов документов, требования к бланкам документов, в том числе бланков документов с воспроизведением Государственного герба РФ.

Отдельную группу составляют решения, констатирующие факт свершения какого-либо события, требующие совершения каких-либо действий и соблюдения определенных условий и требований. Это – акт, протокол, инструкция, соглашение, договор, контракт, план, положение, правила, модель.

Акт – решение, констатирующее факт наличия имущества, отклонений от действующего законодательства, регламентирующих и нормативных документов или свершения события. Обычно оно требует совершения отраженных в нем действий или отражает факт свершения каких-либо действий. Например, акт о состоянии противопожарной безопасности в организации или в ее подразделении требует устранения отмеченных в нем недостатков. Акт приема-передачи имущества констатирует свершение процедуры передачи имущества от одного лица в собственность или в пользование другому лицу.

Протокол – документ, содержащий последовательную запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов управления.

Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор – "соглашение двух или более лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей" (ст. 420 Гражданского кодекса Российской Федерации). Это решение о выполнении совместных действий двух и более лиц с указанием взаимных прав и обязательств в их процессе и по результатам. Например, договор купли-продажи, договор о строительстве объекта, договор о портфельных инвестициях, учредительный договор о создании компании.

Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о разделе продукции, конфиденциальности, намерениях, минимальной заработной плате.

План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт – двустороннее или многостороннее соглашение, где оговорены права и обязанности для его участников; в торговле – документ, содержащий все условия купли/ продажи. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи. Две стороны контракта – оферта и акцепт. Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги. Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях.

Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение об отделе, положение о государственном унитарном предприятии.

Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Модель какого-либо процесса или явления – решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Хотя решения классифицируются по множеству признаков, каждое из них по тому или иному признаку может относиться одновременно к нескольким группам. Например, утверждение месячного плана материально-технического обеспечения организации– это плановое, экономическое, тактическое, локальное, периодически повторяющееся, коллегиальное решение по материально-техническому обеспечению.

Приведенная классификация управленческих решений позволяет на практике:

1) определить, какие подразделения системы управления необходимо привлечь к разработке и реализации конкретного вида решения и на кого конкретно следует возложить за него ответственность;

2) установить уровень иерархии управления, на котором должно быть разработано и реализовано решение;

3) выявить необходимость, возможность и направления технологической проработки процессов и реализации каждого вида решений;

4) создать систематизированный банк решений.