Классификации организационных культур

Первую попытку классификации явления, получившего впоследствии название "организационной культуры", предпринял в 1972 г. Р. Харрисон, который рассматривал идеологию организаций. Развивая его идеи, Ч. Хэнди заменил термин "идеология" другим – "культура", поскольку считал, что таким образом можно лучше передать ощущение распространенного в организации образа жизни^[1]. Он выделил следующие четыре типа организационной культуры.

1. Культура власти характерна для небольших предпринимательских организаций. Она основана на центральном источнике власти, распространяющем свое влияние повсюду.

Данная организация действует на основе принципа прецедента, предвосхищая желания и решения центральных источников власти. Здесь немного правил и установленных процедур, мало бюрократии. Контроль осуществляется центром главным образом посредством отбора ключевых людей, случающихся время от времени "налетов" из него или вызовов в центр.

Данные культуры и организации, основанные на них, являются "гордыми и сильными". Они способны к быстрым действиям и могут хорошо реагировать на угрозу. Однако действия таких организаций зависят от центрального лица или группы лиц в центре, поэтому эффективность данных руководителей приобретает первостепенное значение в организации. Работники здесь будут преуспевать и чувствовать удовлетворенность в той степени, в какой они ориентированы на власть, чутки к политике, склонны к риску и оценивают гарантии как второстепенный элемент. Такие культуры очень доверяют отдельному индивиду и гораздо меньше – различным комитетам. Они судят по результатам и толерантны к используемым средствам.

2. Ролевая культура часто ассоциируется с бюрократией, поскольку она основана на логике и рациональности. Сила ролевой организации состоит в ее "опорах" (т.е. структурных подразделениях), их функциях, четком разделении обязанностей. Деятельность подразделений и взаимодействие между ними контролируется посредством определенных процедур и координируется узким кругом высшего менеджмента.

В данной культуре какая-либо роль или описание работы часто более важна, чем индивид, выполняющий ее. Люди отбираются для удовлетворительного выполнения роли, и конкретная роль описывается таким образом, что ее может выполнять ряд индивидов. Не требуется никаких действий сверх предписанных. Официальная властная позиция является главным источником влияния в этой культуре, а на личную власть смотрят неодобрительно. Власть экспертная допускается только в соответствующем месте. Установленные правила и процедуры служат главными методами влияния. Экономичность такой культуры основана на рациональности распределения работы и ответственности, а не на отдельных личностях.

Ролевая организация будет успешной до тех пор, пока она может действовать в условиях стабильной окружающей среды. Ее культура медленно придет к осознанию необходимости перемен, даже если та очевидна.

Ролевые культуры предоставляют индивиду гарантии и предсказуемость будущего. Они проявляют тенденцию вознаграждать хороших исполнителей – людей, которые стараются делать свою работу в соответствии со стандартами. Ролевая культура приводит к фрустрации индивида, ориентированного на власть или желающего контролировать свою работу, того, кто очень амбициозен и больше интересуется результатом, а не процедурой. Ролевые организации находятся там, где сложившиеся системы более важны, чем гибкость, что препятствует инновациям в сфере производства.

3. Культура задачи привлекает людей, которые предпочитают решать новые проблемы. Она ориентирована на выполнение работы и различных проектов. Для этого проводится поиск соответствующих ресурсов и персонала, а влияние в организации основывается в большей степени на экспертной власти, чем на власти позиции или отдельной персоны. При этом сила влияния более широко рассеяна в организации по сравнению с другими культурами. Каждый индивид считает, что все они заняты общим делом. Это культура команды, ориентированной на результат, что стирает индивидуальные цели и статусные различия работников. Культура задачи использует унифицирующую власть для повышения эффективности и для того, чтобы люди идентифицировали свои цели с целями организации.

Главное преимущество этой культуры заключается в том, что она очень адаптабильна. Оперативные и рабочие группы, проектные команды формируются для реализации специальных целей, и их можно реформировать, распускать или продлевать срок их деятельности. В рамках этой культуры люди получают возможность самим контролировать свою работу, оценивать ее результаты, устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения в группе, основанные на индивидуальных способностях, а не на статусе.

Культура задачи соответствует тем ситуациям, когда приобретают особую важность гибкость и чувствительность организации к рынку и окружающей среде. Эта культура процветает там, где скорость реакции, интеграция, сенситивность и креативность более важны, чем глубина специализации.

Контроль в таких организациях затруднен. По существу он сохраняется за высшим менеджментом посредством распределения проектов, людей и ресурсов. Существенные проекты поручаются "хорошим людям" без ограничений по времени и предоставляемым материалам. Однако небольшой повседневный контроль может осуществляться над методами работы или процедурами без нарушения норм культуры. Поэтому такие культуры расцветают, когда организационный климат благоприятен, выпускаемая продукция значима для всех и постоянно имеются необходимые ресурсы. В подобных случаях высший менеджмент ослабляет повседневный контроль и сосредотачивает свое внимание на распределении ресурсов, найме на работу и назначении ключевых людей.

Однако когда ресурсов недостаточно, высший менеджмент начинает чувствовать необходимость контролировать и методы, и результаты работы. При этом у менеджеров возникает необходимость следования правилам и процедурам, изменения методов влияния и использования власти официальной позиции. Культура задачи демонстрирует тенденцию перехода к культуре власти, когда ресурсы ограничены, а организация в целом неуспешна. Сложности этой культуры заключаются в том, что ее трудно сохранять в силу присущей ей неустойчивости.

4. Культура личности является необычной. Она не находит своего распространения в большом количестве организаций, однако многие люди дорожат ее ценностями. В этой культуре индивид занимает центральное место.

Существующая организационная структура, правила, процедуры и роли – все это направлено на удовлетворение потребностей отдельных членов организации. Если группа людей решила, что в их собственных интересах объединиться для того, чтобы наилучшим образом следовать своим устремлениям, делать именно то, что они хотят, и что какое-то учреждение вместе с оборудованием может им помочь, тогда в итоге организация будет иметь культуру личности. Это может быть характерно для некоторых исследовательских групп, небольших университетских подразделений, семейных фирм и компаний, начинавших с группы друзей, объединенных в первую очередь общностью интересов.

Культура личности обычно существует только для людей в организации, а не для каких-либо сверхординарных целей. Очевидно, что немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку организации склонны иметь собственные цели, которые ставятся выше целей их членов. К тому же механизмы контроля или даже управленческие иерархии в таких культурах невозможны. Здесь действует только обоюдное согласие на основе кооперации.

Маловероятно встретить организацию средних или больших размеров (приблизительно свыше 100 человек) с преобладанием культуры личности. Однако во многих организациях можно найти людей, которые отдают свои личные предпочтения этому типу культуры, но вынуждены приспосабливаться к более ограничивающим их обстоятельствам. Так, значительное число специалистов по компьютерам в бизнес-организациях, консультантов в госпиталях, архитекторов в органах городского управления часто исполнено не слишком большой преданности своей организации и считает ее скорее местом приумножения выгоды главного работодателя, а не раскрытия собственного творческого потенциала.

Приводя свою классификацию организационных культур, Хэнди подчеркивает, что каждый из указанных типов обычно связан с определенным видом организационной структуры. Культура власти наносится на коммуникационную структуру, похожую на сеть с доминантной группой в центре и линиями власти, расходящимися к функциональным группам и персоналу. Такие культуры встречаются в небольших предпринимательских фирмах.

Ролевая культура связана с типичной пирамидальной бюрократической структурой, имеющей официальное подразделение на функциональные группы и иерархические уровни. Подобные культуры характерны для сравнительно крупных бюрократических организаций, где роли работников четко определены.

Культура задачи связана с гибкими матричными структурами управления. Они имеют прочные горизонтальные и вертикальные связи, а также группы с членством одних и тех же работников в нескольких из них. Такие культуры преобладают в организациях матричного типа, где власть сосредоточена на пересечении официальных ролей.

Что касается структуры, характерной для культуры личности, то она "минимальна, насколько это возможно". Наилучшим словом, обозначающим ее, но мнению Хэнди, является "кластер" (клубок, скопление). Он сравнивает эту структуру с галактикой, состоящей из отдельных звезд. Получается, что здесь организация подчинена личности, точнее индивидуальности, от которой зависит ее существование.

Классификация организационных культур, предложенная Хэнди, может быть полезной при анализе жизнедеятельности различных организаций. Практика говорит о том, что время от времени мы можем встретиться с организациями, обладающими культурами власти, роли и задачи (культура, где доминирует личность, как уже отмечалось, большая редкость). Однако чаще всего культура той или иной организации представляет собой сочетание перечисленных выше трех типов, хотя даже в подобных случаях можно обнаружить превалирование элементов какой-либо культуры. Отметим, наконец, что разные люди в силу многих причин предпочитают различные типы организационной культуры. Если особенности личности работника и его ценности соответствуют типу культуры там, где он трудится, то это приводит к повышению уровня его удовлетворенности своим положением в организации.