Какие формы реструктуризации существуют?

Цели, задачи и выбранная стратегия реструктуризации компании определяют ее форму. В зависимости от содержания мероприятий и временно́го интервала выделяются две формы реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная реструктуризация включает меры, дающие быстрые результаты и направленные на те участки, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.

Стратегическая реструктуризация предполагает глубинные структурные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушении равновесия по внутренним для предприятия причинам, повышение инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности компании.

Следует отметить, что целью оперативной реструктуризации часто называют быстрое восстановление в период кризиса, а стратегическую реструктуризацию связывают с повышением эффективности бизнеса и увеличением стоимости компании в долгосрочной перспективе. Однако, по нашему мнению, рассмотрение реструктуризации в рамках финансового оздоровления предполагает, что оперативная реструктуризация может выступать, скорее, первым необходимым этапом длительного процесса восстановления, который, безусловно, должен подчиняться разработанной общей стратегии для достижения положительного эффекта.

Какие меры предполагает оперативная реструктуризация?

Оперативная реструктуризация предполагает реализацию первоочередных мер, дающих быстрый положительный эффект в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения, если потребуется, дальнейшей стратегической реструктуризации. В зависимости от проблем конкретного предприятия оперативная реструктуризация может включать какую-либо комбинацию мер по реструктуризации имущества, капитала, финансово-экономической деятельности и общего управления (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Меры оперативной реструктуризации

Группа мер в рамках оперативной реструктуризации	Меры
1. Реструктуризация имущества (активов)	Продажа легко реализуемых активов
	Повышение эффективности использования основных фондов
	Консервация активов, позволяющая временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений
	Передача активов в залог
	Списание неиспользуемых активов или продажа непрофильных активов
	Безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность
2. Реструктуризация капитала (пассивов)	Изменение структуры капитала (замена задолженности на права собственности (свои); передача пакета акций как "расшивка" неплатежей; выпуск новых или выкуп старых обыкновенных акций (с последующим размыванием собственности))
	Рекапитализация, в соответствии с которой часть находящихся в публичном размещении акций обменивается на денежные средства, долговые инструменты, привилегированные акции, что может увеличить курс акций
3. Реструктуризация финансово-экономической деятельности	Управление ценой готовой продукции
	Управление затратами, разработка программы снижения себестоимости
	Улучшение управления дебиторской задолженностью
	Реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен)
	Использование новых инструментов финансового рынка
	Разработка новых схем инвестирования и финансирования текущей деятельности
4. Реструктуризация управления	Внедрение комплексной системы управленческого контроля на основе BSC, VBM
	Реструктуризация организационной структуры управления
	Усиление маркетинговой деятельности в организации
	Поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж
	Разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции
	Выбор оптимальной номенклатуры и объема производства
	Ликвидация нерентабельных производств
	Улучшение системы планирования
	Сокращение избыточного персонала
	Поиск новых партнеров в бизнесе

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Финансовые ресурсы в кризисной ситуации в первую очередь направляются на "латание дыр" (в том числе и на погашение текущей задолженности), затем – в соответствии с разработанной стратегией финансового оздоровления – постепенно становятся источником обновления основных средств, финансирования проектов развития. У убыточного предприятия в кризисе, как правило, нет собственных источников, а кредит (кроме прочего, и кредит доверия) может быть уже исчерпан. Привлечение заемных средств осложняется необходимостью предоставления поручительств, гарантий и тому подобных обеспечительных мер, которые могут быть трудновыполнимыми для предприятия. В данной связи наиболее распространенными возможностями финансирования проектов финансового оздоровления и реструктуризации являются привлечение средств акционеров, продажа части неиспользуемого имущества, реструктуризация задолженности.

В России основным способом оперативной реструктуризации компаний является реструктуризация активов. Однако оперативная реструктуризация может включать множество мер по реструктуризации капитала, а также по другим направлениям. Крупному бизнесу, частично принадлежащему государству или реализующему его стратегические интересы, Правительство РФ традиционно оказывает значительную финансовую поддержку, в то время как частный сектор вынужден справляться с трудностями самостоятельно.

Пример 11.1

В конце 1990-х – начале 2000-х гг. компания "Норильский никель" с целью своего оздоровления провела масштабную реструктуризацию, в результате которой появилось ОАО "ГМК “Норильский никель”".

В 1996 г., когда ОНЭКСИМбанк купил РАО "Норильский никель", оно находилось в кризисе: необходимо было решать текущие проблемы (консолидировать товарные и денежные потоки, увеличивать эффективность производства), основной из которых являлась колоссальная кредиторская задолженность в сумме около 2,5 млрд долл. (в целом по группе компаний). В тот момент компания столкнулась с серьезной угрозой банкротства, в первую очередь, находящегося в крайне тяжелом финансовом положении основного предприятия – Норильского комбината.

Для того чтобы обезопасить основные активы была создана "Норильская горная компания" (НГК), впоследствии переименованная в ОАО "ГМК “Норильский никель”": на нее были переведены горнодобывающие лицензии и основные фонды по договорам аренды. По мере генерирования прибыли НГК стала выкупать производственные активы у Норильского комбината, который, в свою очередь, за счет полученных денежных средств со временем расплатился с кредиторами.

Схема реструктуризации была достаточно сложна и включала следующие элементы:

• вывод активов из Норильского комбината в новую создаваемую компанию;

• приобретение зарубежной торгово-сбытовой сети;

• внедрение в капитал компании западного трейдера;

• дополнительная эмиссия акций на разных этапах реструктуризации для привлечения соответствующих инвестиционных ресурсов при увеличении (сохранении) долей мажоритарных акционеров;

• создание ликвидности акций ГМК "Норильский никель" за счет их включения в листинг РТС;

• обмен акций РАО на акции ГМК "Норильский никель" по упрощенной процедуре;

• превращение ГМК "Норильский никель" в материнскую компанию.

Проведенная реструктуризация способствовала решению нескольких

задач, среди которых – совмещение центра прибыли с центром капитализации, приобретение зарубежной торгово-сбытовой сети за дополнительную эмиссию акций нового центра капитализации – ГМК "Норильский никель", – повышение ликвидности акций и т.д. В итоге была сформирована более прозрачная корпоративная структура, обеспечено формирование прибыли на холдинговом уровне, появился прямой выход на международные рынки капитала. Проведенная реструктуризация имела признаки оперативной, так как не потребовала больших затрат и была проведена в относительно короткие сроки.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, даже "рутинными", но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. В международной практике установлены приблизительные сроки (6 месяцев), в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, то вы сами – часть проблемы. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в российских методических материалах и рекомендациях.