Кадровая политика инновационно-ориентированной организации

В условиях инновационной направленности экономики страны и активизации инновационных процессов как источника конкурентоспособности компаний особую актуальность приобретает вопрос формирования кадровой политики инновационно-ориентированной организации.

Одним из основных препятствий для становления "новой экономики" в России является очень низкий уровень внедрения в производство новых разработанных технологий. В связи с этим все более актуальным становится поиск путей обеспечения развития "новой экономики", знание ее сущности и содержания. Если говорить о новой экономике, то у нас, как ожидается, в 2020 г. бо́льшая часть занятых будут трудиться в небольших коллективах: малый бизнес, творческий труд и т.д.^[1]

Инновация – конечный результат инновационной деятельности, реализуемый в виде нового усовершенствованного продукта, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, а под инновационной деятельностью понимают деятельность, направленную на трансформацию результатов интеллектуальной деятельности в виде изобретений, полезных моделей, промышленных образцов и т.д.

В экономической науке также существуют различные точки зрения по данному вопросу. Инновация, по мнению экономистов, – это новый продукт, в том числе новый подход к конструированию, производству и сбыту продукции, позволяющий в бизнесе обойти конкурентов и получить высокий экономический результат.

Под инновационной деятельностью в экономической науке чаще всего принято понимать весь процесс создания нового продукта от формирования его идеи до освоения и производства, реализации и получения коммерческого эффекта. При этом в качестве элементов инновационной деятельности принято выделять следующие:

• получение новых знаний;

• их передача в сферу производства:

• использование знаний в целях получения новых технологий;

• передача технологий в коммерческий оборот.

Важно отметить, что невысокий уровень инновационной активности российских организаций обусловлен непозволительными финансовыми затратами на разработку и внедрение иноваций. Однако кроме финансовых факторов необходимо учитывать и такие глобальные факторы, требующие усиления инновационности российской экономики, как рост интернационализации, глобализация рынков, уровень технологической конкуренции, смена ценностей потребителей и др. (табл. 3.20).

Таблица 3.20

Факторы инновационного потенциала предприятия

Направление оценки	Наименование показателей инновационного потенциала предприятия
Научно-технический потенциал	Наличие организационной структуры, осуществляющей разработку и внедрение инноваций
	Наличие собственных зарегистрированных изобретений, ноу-хау, компьютерных программ и других объектов интеллектуальной собственности, внедренных и принесших экономический эффект
	Уровень конкурентоспособности инновационной продукции (услуги)
	Доля на рынке инновационной продукции (услуги)
	Наличие партнерских и личных связей с НИИ, предприятиями, зарубежными партнерами
Трудовой потенциал	Научный уровень сотрудников, наличие у них ученых степеней и знаний
	Наличие кадров, имеющих специальное образование и опыт проведения НИР
	Текучесть научных кадров
	Уровень заработной платы
	Состояние системы переподготовки кадров
Производ ственный потенциал	Состояние основных средств (уровень износа основных средств)
	Уровень технических рисков
	Уровень загрузки основных средств инновационной продукцией
	Темпы обновления оборудования
	Уровень автоматизации производства
Финансирование инноваций	Состав источников и форм финансирования инноваций
	Доля расходов на НИОКР в себестоимости
	Стоимость привлеченного капитала и ожидаемая эффективность инноваций
	Наличие собственных ресурсов для финансирования инноваций
	Уровень финансовых рисков
Инфраструктура инноваций	Наличие специализированных лабораторий, экспериментальной базы, приборов, установок и т.д.
	Степень обеспеченности собственными источниками тепло- и электроснабжения, сети водо- и газопроводов, транспортных коммуникаций и др.
	Наличие доступа к необходимым ресурсам (земельные участки, вода, полезные ископаемые, источники энергии и др.)
	Наличие сбытовой сети, обеспечивающей продвижение инновационной продукции на рынки
	Наличие компаний и фирм, оказывающих услуги специального характера

Предлагается рассматривать инновационный процесс как сочетание ресурсной и процессной составляющей.

Схема инновационного процесса управления трудом и человеческими ресурсами представлена на рис. 3.7.

Инновационная кадровая политика призвана поощрять стремление персонала к инновациям с учетом необходимости в успешной коммерциализации нововведений. В таких условиях обязательной задачей кадровой политики становятся формирование атмосферы самоуправления, обеспечение творческого характера труда, развитие и реализация инновационного потенциала организации. Основные отличия систем управления персоналом в инновационной и традиционной организациях представлены в приложении 4.

Рис. 3.7. Инновационный процесс управления трудом и человеческими ресурсами

Очевидно, что в условиях инновационной активности перед руководством организации стоит задача отказаться от шаблонных подходов в управлении и искать новые подходы к решению проблем.

Действенность проведенных организационно-технологических изменений заключается в создании благоприятных условий для развития предприятий в соответствии с целями и задачами производства при минимальных затратах на его осуществление. Механизм оценки проводимых организационно-технологических изменений выступает как одна из возможных форм ориентации предприятий на повышение эффективности их деятельности. Его использование затрагивает широкий круг вопросов, связанных с совершенствованием экономики, планирования, организации и управления производством.

В качестве важнейшей предпосылки формирования инноваций в области управления персоналом следует рассматривать создание инновационного климата во всех структурных подразделениях организации, а в качестве инструмента необходимо использовать методы управления корпоративной культурой как важным элементом кадровой политики. Тем самым возможно создание своеобразной "платформы" или "опытного поля", где работники смогут апробировать свои идеи рационализаторского характера, наиболее перспективные из которых получат шанс превращения в подлинную инновацию. В данный механизм целесообразно "встроить" систему развития персонала, особенно в той ее части, которая связана с освоением передовых приемов труда в конкретных видах профессиональной деятельности.

Формирование инновационной среды, способствующей полному раскрытию творческой компоненты работника, требует соответствующих управленческих решений со стороны менеджмента. Сотрудники должны иметь соответствующую поставленным задачам по разработке инноваций интеллектуальную и информационную поддержку. Кроме того, объем производственных заданий и требования к качеству их выполнения должны корреспондироваться с реальными затратами рабочего времени, позволяющими работнику часть этого времени посвятить осмыслению возможных преобразований в собственной трудовой деятельности. При этом недопустимы какие-либо потери в совокупном трудовом доходе сотрудника, вовлеченного в процесс разработки и реализации инноваций. Упомянутые подходы, наряду с созданием адекватной поставленным задачам системы коммуникаций, обеспечат формирование инновационной среды организации, наличие которой авторы считают главным фактором инновационной активности персонала. В табл. 3.21 представлены определения сущности инновационной активности хозяйствующего субъекта.

Таблица 3.21

Определения сущности инновационной активности

Определение	Авторы, источник
Инновационная активность – управленческая деятельность, учитывающая потребность рыночной экономики в непрерывном обновлении товаров, услуг, технологий. Проявля- ется в стремлении побеждать в конкурентной борьбе за счет новизны, совершенства и качества продукции, в поддержке творческих, инициативных сотрудников; в готовности к организационным переменам, к ломке управленческих структур в ответ на колебания рынка и др.	Философский словарь. URL: mirslovarei.com
Инновационная активность – комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий, своевременность обновления, затратность, структуру и способность мобилизовать потенциал необходимых количества и качества	Тебекин А. В. Инновационный менеджмент. М.: Юрайт, 2012
Инновационно-активные предприятия – предприятия, осуществляющие разработку и внедрение новой или усовершенствованной продукции, технологических процессов или иных видов инновационной деятельности	Ключко В. Е., Галажинский Э. В. Психология инновационного поведения. Томск: Томский государственный университет, 2009
Инновационная активность – количественный показатель, определяющий количество нововведений, новизна которых определяется качественными характеристиками. Качественная инновация – это такое нововведение, которое определяется научно-техническим или технологическим прорывом в определенной области науки, техники или производства и соответствует определенным требованиям, например потребительского рынка	Сафронова А. А. Обеспечение перспективного экономического развития хозяйственных систем на основе повышения их инновационной активности // Транспортное дело России. 2008. № 6

ОГЛАВЛЕНИЕ инновационной активности можно оценивать индивидуальными и групповыми показателями.

К индивидуальным показателям относятся:

• исследования и разработки;

• приобретение машин и оборудования;

• приобретение новых технологий;

• приобретение прав на патенты и лицензии;

• приобретение программных средств;

• обучение и подготовка персонала;

• маркетинговые исследования.

К групповым показателям относятся:

• затратные показатели инновационного развития;

• показатели динамики инновационного процесса;

• показатели обновляемости инноваций;

• структурные показатели инновационной деятельности;

• показатели ориентации на стратегическое инновационное развитие.

Определены следующие современные тенденции развития методов оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов.

1. Оценка инновационной активности стала соотноситься с финансово-экономическим состоянием хозяйствующего субъекта.

2. Оценка инновационной активности все чаще производится с позиций общей деловой активности хозяйствующего субъекта.

3. При оценке инновационной активности наблюдается тенденция учета открытости и восприимчивости хозяйствующего субъекта к инновационным изменениям.

4. Наблюдается тенденция учета влияния инновационной активности хозяйствующего субъекта на устойчивость его развития.

5. Наблюдается тенденция целевого подхода к оценке инновационной активности, исходя из "дерева целей" инновационной деятельности хозяйствующего субъекта.

6. В оценке инновационной активности все больше проявляется учет мобильности и адаптивности структурных подразделений хозяйствующего субъекта к изменениям, обусловленных инновационной деятельностью.

7. В оценке инновационной активности хозяйствующих субъектов все больше проявляется учет свойства неаддитивности инновационной деятельности;

8. Отдельные составляющие инновационной активности хозяйствующего субъекта все чаще рассматриваются во взаимосвязи, отражающей их системное влияние на результаты инновационной деятельности.

9. В комплексной оценке инновационной активности хозяйствующего субъекта учитывается все большее количество факторов, что обусловлено усложнением процессов осуществления инновационной деятельности.

10. При оценке инновационной активности хозяйствующих субъектов все больше внимания уделяется оценке сопровождающих их рисков.

11. При оценке инновационной активности как проявления стремления хозяйствующего субъекта побеждать в конкурентной борьбе возрастает роль оценки качества как создаваемой инновационной продукции, так и реализуемых инновационных процессов.

12. При оценке инновационной активности наблюдается тенденция учета процессов поддержки творческой инициативы сотрудников;

13. При оценке инновационной активности хозяйствующих субъектов наблюдается тенденция учета ее гибкости к рыночным колебаниям, проявляющаяся в готовности и способности к организационным переменам, к трансформации управленческих структур и т.д.

Алгоритм решения проблем оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов представлен на рис. 3.8.

Значимым фактором, определяющим направленность инноваций в управлении персоналом, являются стадия жизненного цикла, на которой находится организация, и фаза экономического цикла в развитии народнохозяйственной системы. В совокупности они определяют состояние национального и региональных (локальных) рынков труда, внутренних рынков труда организаций, а также специфику их взаимного влияния и взаимодействия. Здесь на первый план будут выходить инновационные формы и виды занятости – гибкие, ориентированные не только на наемный, но и на заемный труд.

Для успешной реализации инновации в управлении персоналом необходимо обеспечение соответствующими инвестициями. Однако необходимо учитывать, что финансово-экономический кризис 2008–2010 гг. существенно скорректировал взгляды науки и бизнеса на взаимосвязь инноваций и инвестиций. В частности, стоимостно-ориентированные концепции, получающие все большее распространение в практике управления человеческими ресурсами, выдвигают жесткие критерии оценки обоснованности инвестиций в персонал. На первый план при этом выходит задача получения дополнительной прибыли от капитальных вложений, направленных в систему управления персоналом.

Инвестиции в человеческий капитал будут носить инновационный характер только в тех случаях, когда они будут способствовать развитию инновационного потенциала работников. Здесь мы сталкиваемся с задачей формирования инновационной среды – на этот раз с ее социальной составляющей, содействующей созданию атмосферы творчества, преодолению сопротивления нововведениям, устранению неконструктивной конкуренции работников за доступ к инвестиционным проектам. По своей сути расходы на формирование инновационной среды должны рассматриваться как расходы инвестиционного характера, а но принадлежности – как расходы на персонал. К расходам подобного рода могут быть отнесены все расходы, осуществляемые в рамках реализации кадровой политики организации, способствующие диверсификации человеческого капитала и направленные на достижение бизнес-целей инновационной организации. Важным моментом в решении задачи превращения инвестиций в человеческий капитал в инструмент реализации инноваций представляется оценка необходимых финансовых ресурсов и перспектив их эффективного использования. Здесь, помимо общеизвестных методик оценки возврата инвестиций, могут найти применение методы, учитывающие специфику объекта инвестирования – человеческих ресурсов.

"Точкой отсчета" здесь могут стать показатели, оценивающие эффективность и результативность труда работника, измеряемые до и после реализации инвестиционных проектов. В частности, могут быть применены должным образом адаптированные методики оценки эффективности затрат в развитие персонала.

Рис. 3.8. Алгоритм решения проблем оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов как источника роста их рыночной стоимости

Инновационность – это не предмет деятельности, а ее характер. Инновационность персонала заключается в его восприимчивости, готовности и способности к инновациям, эффективному усвоению и внедрению научно-технических достижений, выработке необходимых для преобразований объективных социально-экономических условий; прогнозированию новых направлений развития науки и техники и гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Неприятие, оказание противодействия внедрению инноваций и есть сопротивление. Как этот феномен выражается в сознании и поведении работников? Обозначим основные способы проявления сопротивления:

• установление напряженной психологической атмосферы;

• снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;

• уменьшение инновационной активности сотрудников;

• изменение требований работников к уровню вознаграждения;

• увеличение текучести кадров;

• снижение производительности труда;

• увеличение количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством.

Причины сопротивления работников организации нововведениям приведены в табл. 3.22.

Таблица 3.22

Причины сопротивления работников организации инновациям на уровне индивида и группы

Автор теории	Типы причин	Причины сопротивления персонала
Дж. Коттер, Л. Шлезингер	Не выделяют	Узкособственный интерес Непонимание и недостаток доверия Низкая терпимость к изменениям Различная оценка ситуации
Дж. Ньюстром, К. Дэвис	Логические	Несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой
	Психологиче ские	Боязнь неизвестности, недоверие, угроза своей безопасности, чувству самоуважения
	Социологиче ские	Вызов групповым интересам, нормам, ценностям
И. Ансофф	Индивидуаль ные	Угроза позиции в системе власти Психологические особенности Неуверенность в результатах
	Групповые	Несоответствие структуры власти грядущим изменениям Культурно-политическая ориентация в "центрах силы"
	Системные	Приоритет текущей деятельности перед стратегической Стратегическая перегрузка Стратегическая некомпетентность
А. И. Пригожий	Психологиче ские	Низкий уровень развития достижительной мотивации (ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избежание неудач) Эффект ИНЗ ("изобретено не здесь")
	Социальные	Заинтересованность в сохранении существующего положения Инерционность
	Экономические	Некомпетентность управляющего звена в области стимулирования персонала к инновационной деятельности
Й. Хенце	Личные	Страх перед неизвестным Потребность в гарантиях, опасение явных потерь Угроза сложившимся социальным отношениям Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы
А. Каммель	Организацион ные	Инертность организационных структур Сложившиеся социальные нормы Взаимозависимость подсистем Нарушение баланса власти Изменения, навязанные консультантами извне
	Технические	Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций Внутренняя разобщенность организации Неизвестный результат или страх перед неизвестностью Отсутствие планов, неясность целей Отсутствие лидеров Снижающиеся издержки Отсутствие системы обучения и консультирования
С. С. Фролов	Политические	Угроза потери влияния и авторитета Возможность критики руководителей Изменение содержания процесса принятия решений Изменение форм властного воздействия
	Культурологи ческие	Влияние прежних ценностей Возврат к традициям Действие нормативного контроля

Сопротивление персонала следует рассматривать как сигнал к созданию в рамках организационной культуры таких условий, которые были бы направлены не столько на применение жестких мер, сколько на упреждение данного поведения путем формирования системы мер по нейтрализации сопротивления (табл. 3.23). Эффективное устранение противодействия изменениям зависит от того, насколько точно были подобраны методы преодоления сопротивления. Комплекс этих методов имеет широкий спектр – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение) – и зависит от стиля менеджмента, корпоративной культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.

Таблица 3.23

Как нейтрализовать сопротивление

Причины сопротивления	Тактика устранения или ослабления
Привычка во всем полагаться на руководителя и нежелание самому принимать решения	1. Демонстрация уверенности в том, что сотрудник сам может принимать решения. Доверие к сотруднику. 2. Применение эффективных способов, для того чтобы сотрудник захотел принимать решения. 3. Обращение к сотруднику за советом и помощью. 4. Привлечение сотрудника к участию в принятии решений. 5. Четкое определение круга его задач и разработка показателей оценки его деятельности
Страх критики за ошибки	1. Допущение риска ошибок. 2. Критика по правилам "этики подачи критики". 3. Оценка обстоятельств, вызвавших сбои и ошибки, а не людей. 4. "Сохранение лица" сотрудника. Наказание за повторяющиеся ошибки. 5. Поиск путей исправления ошибок вместе с подчиненными, а не поиск виновных. 6. Прогнозирование риска невыполнения задания при его выдаче и разработка подстраховки. 7. Вселение энтузиазма и вдохновения. 8. Строгий, но справедливый анализ действий подчиненных при невыполнении задания
Отсутствие информации и ресурсов	1. При выдаче задания или передаче полномочий предоставление сотрудникам прав, ресурсов, информации и доступа к ней. 2. Соотношение личностных возможностей человека и делегируемых ему обязанностей. 3. Оговаривание мер и формы поддержки и помощи сотруднику в случае затруднений
Избыток рабочих заданий и обязанностей	1. Проведение совместно с подчиненными анализа заданий и обязанностей. 2. Установление приоритетов среди них. 3. Перераспределение заданий по важности и срочности. 4. Определение того, какие из обязанностей или заданий можно временно приостановить или совсем остановить
Отсутствие добавочных стимулов для принятия дополнительной ответственности	1. Разработка системы стимулов, побуждающих сотрудников брать на себя дополнительные полномочия. 2. Постоянное соответствие принципу "признание вклада". 3. Налаживание постоянного обмена информацией. 4. Балансирование обязанностей сотрудника с правами и ресурсами

Опыт мирового экономического развития свидетельствует о том, что глубокие, эффективные преобразования экономики возможны лишь при активном использовании современных достижений НТП и постоянном совершенствовании системы управления экономикой России^[2]. Подходы к моделированию инновационной деятельности экономических систем приведены в табл. 3.24.

Таблица 3.24

Подходы к моделированию инновационной деятельности экономических систем

Подход к моделированию	ОГЛАВЛЕНИЕ подхода	Авторы
Модель обеспечения глобального оптимума инновационного развития	Институционализация параметров инновационной деятельности хозяйственных систем – потребителей результатов НИОКР на основе набора параметров количественной модели оценки уровня инновационного развития хозяйственных систем	М. В. Шинкевич
Комплексная модель "анализ- оценка-моделирование-прогнозирование"	Учет влияния на инновационную деятельность экономических систем производственного типа не конъюнктурного влияния рынка, а совместного влияния циклов структурных изменений Н. Кондратьева, бизнес-циклов К. Жугляра и отраслевых технологических циклов Дж. Китчина с учетом весомости их влияния на ту или иную отрасль производства	А. В. Тебекин, А. С. Ребров
Модель принятия решений на предприятии	Последовательный переход от объекта (О) к его системному (S) и модельному (М) описанию	Г. Б. Клейнер
Модель инновационной деятельности организации	Модель позволяет произвести классификацию и прогнозирование результатов инновационной деятельности по семи функциональным областям этой деятельности и девяти этапам перехода с учетом возможных рисков	Л. Н. Борисоглебская, С. Н. Волкова, А. В. Шлеенко
Модель исследования инновационных процессов в экономических системах	Методологический анализ экономических систем, обоснование системы бизнес- процессов и определение системы методов исследования инновационных процессов в экономических системах	О. В. Старшинова, А. В. Тебекин
Моделирование сценариев стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий	Система моделирования сценариев перснективного инновационного развития промышленных предприятий на этапах перспективного анализа, стратегического планирования инновационного развития, оперативно-тактического планирования, организации инновационной деятельности, оперативного руководства инновационной деятельностью, контроля реализации процессов инновационной деятельности, корректировки программ стратегического инновационного развития	Н. А. Ахмедов, А. В. Тебекин
Модель инновационной деятельности в инвестиционно- строительной сфере	Модель инновационной деятельности, описываемая в виде открытого кортежа ее "базовых" признаков и свойств, определенных в соответствии с реализацией инновационных процессов: элементы, структура, функции, динамические свойства, взаимодействие с внешней средой, управление, цель исследования	К. Р. Набиуллина

Инновационная кадровая политика формируется в соответствии с концепцией развития предприятия для реализации двух групп целей.

1. Цели предприятия во внешней среде определяются по состоянию рынка труда и экономического положения региона, страны и мирового хозяйства.

2. Цели предприятия для внутренней среды состоят в улучшении отношений с персоналом путем совершенствования стиля и методов руководства и решения социальных задач.

Инновационность формирования кадровой политики в рыночных условиях заключается в следующих положениях^[3]:

• гибкость и адаптивность стратегии формирования развития кадрового потенциала;

• соединение человека с собственностью и властью, обеспечивающее свободу каждого в выборе вида трудовой деятельности;

• признание права многих субъектов решать вопросы воспроизводства кадрового потенциала;

• активное участие в выборе кадровой политики и ее реализации на уровне государства, региона и предприятия;

• гибкие механизмы и инновационные технологии кадровой деятельности;

• непрерывное обновление инновационных технологий формирования кадровой политики;

• социальная ответственность при формировании, развитии и использовании кадрового потенциала социально-экономических систем;

• постоянная обновляемости технологий, методов и подходов при формировании кадровой политики.

Признаки инновационности управления трудом и человеческими ресурсами представлены на рис. 3.9^[4].

Рис. 3.9. Признаки инновационности управления трудом и человеческими ресурсами

Принципами управления инновациями в кадровой политике являются следующие.

1. Целедостижение – предполагает возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента.

2. Научность – предполагает, что управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике.

3. Комплексность – предполагает сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе.

4. Экономичность – предполагает, что использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат па систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг.

5. Адаптивность – предполагает приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом.

6. Конкурентоспособность – предполагает, что использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации.

7. Оптимальность предполагает многовариантную проработку различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для определенных условий.

В поисках особенностей кадровой политики инновационно-ориентированной организации ряд ученых (М. Армстронг, Р. Шулер, Л. В. Невская) предлагают рассмотреть данный вопрос с точки зрения корреляции стратегии организации с ее практиками управления человеческими ресурсами. Так, предполагается, что при реализации определенной стратегии организация выбирает ту или иную "модель поведения", что и отражается в кадровой политике. То есть кадровая политика организации будет зависеть от того, каким образом в рамках системы управления персоналом будут решены задачи разработки стратегически значимых поведенческих моделей в отношении сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы. При этом различные ролевые модели требуют применения различных инструментов и методов отбора и найма, обучения персонала и планирования карьеры, оценки и вознаграждения сотрудников.

Модели поведения сотрудников организации со стратегией инноваций будут носить следующий характер:

• высокая степень творческого поведения;

• акцент на долгосрочные аспекты развития;

• высокая степень совместного, взаимозависимого поведения;

• средний уровень ориентации на объем производства и продаж;

• высокая степень рисков при выборе оптимальной модели поведения;

• высокая степень неопределенности и непредсказуемости последствий поведения.

Кадровая политика организации с инновационной ориентацией должна строиться на "трех китах".

1. Планирование персонала с учетом будущих планов организации.

2. Система управления производительностью труда.

3. Система развития персонала.

Планирование персонала организации с инновационной направленностью должно в первую очередь способствовать решению проблем нехватки компетентных специалистов.

Система разработки стратегических планов в условиях инновационной деятельности организации представлена на рис. 3.10^[5].

Важным аспектом кадровой политики инновационной организации является система управления производительностью труда, которая включает ролевые модели, дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала и систему стимулирования. Проблемной зоной инновационных компаний в этой области является применение новых нетрадиционных методов организации работы сотрудников, например использование команд, проектных групп, что усложнило оценку производительности труда на базе традиционных методов, разработанных для оценки эффективности индивидуального труда.

Использование данных принципов для оценки эффективности придаст ей более объективный результат, который будет более понятен для участников команды.

Система развития персонала – еще одна первоочередная задача организации с инновационной направленностью. Главную роль при этом играет оценка развития персонала, которая позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, а также определить область деятельности, требующей улучшения.

В качестве примера реализации эффективной кадровой политики можно рассмотреть опыт компании ОАО "РЖД", которая адаптировала свою стратегию под Стратегию развития железнодорожного транспорта России до 2030 г. на основе инновационного прорыва, т.е. перехода к широкомасштабному освоению нанотехнологий, интеллектуальных транспортных систем, развитию альтернативной энергетики, использованию водорода как экологически чистого топлива, созданию российских дизелей нового поколения, 1

Рис. 3.10. Система разработки стратегических планов в условиях активной инновационной деятельности

внедрению ресурсосберегающих технологий и т.д. Данные инновационные процессы, безусловно, неразрывно связаны с ростом интеллектуального и человеческого капитала компании. При этом расходы на обучение в 2009 г. составили 3,2 млрд руб. В результате в компании произошли следующие качественные изменения персонала^[6]:

• доля специалистов с высшим образованием выросла с 14 до 17,3%;

• доля специалистов со средним профессиональным образованием выросла с 17,7 до 22,7%;

• число руководителей высшего звена с ученой степенью увеличилась с 7 до 8%;

• доля молодых работников приблизилась к 25% от общей численности персонала;

• обеспеченность инженерными кадрами достигла 100%.

Качественно растущий кадровый потенциал работников позволил обеспечить запланированный рост производительности труда.

В целях повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач ОАО "РЖД" перед компанией были поставлены следующие задачи:

• повышение эффективности деятельности и производительности труда персонала на основе роста его вовлеченности в решение актуальных корпоративных задач;

• адаптация системы управления персоналом к условиям холдинга;

• развитие инновационных компетенций персонала и руководства холдинга;

• реализация системного подхода к управлению персоналом, стратегическое планирование персонала в различных функциональных областях.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. На рис. 3.11 схематически представлены инвестиции в человеческий каптал в контексте реализации инноваций в управлении персоналом.

Анализ условий эффективности управления человеческим капиталом выявил, что основным макроэкономическим условием,

Рис. 3.11. Инвестиции в человеческий капитал в контексте реализации инноваций в управлении персоналом

стимулирующим эффективное развитие человеческого капитала, является ускорение научно-технического прогресса.

В табл. 3.25 представлены ключевые факторы эффективности управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития предприятий.

Таблица 3.25

Ключевые факторы, определяющие эффективность управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития предприятий

Группа факторов	Основные стимулирующие факторы	Основные сдерживающие факторы	Общее влия ние	Тенден ции
Производственные	Высокий спрос на высококвалифицированные кадры	Ограниченный рынок труда	Позитивное	Умеренные положи тельные
Социально- демографические	Незначительный рост экономически активного периода трудовой жизни	Сохраниющийся высокий уровень безработицы	Негативное	Слабые положи тельные
Социально- ментальные	Рост социальной ценности знаний	Сохранение социальных ценностей и норм поведения, основанных на личном обогащении с использованием коррупционных схем	То же	То же
Интеграциейные	Расширение сотрудничества с другими странами в представленном секторе	Рост конкурентного влияния транснациональных корпораций на внутреннем рынке	Позитивное	Умеренные положительные
Соци ально- экономи ческие	Высокий уровень развития социально-бытовой инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса	Относительно низкий уровень технико-экономического развития предприятия	Негативное	Слабые положи тельные
Экономи ческие	Высокий средний уровень доходов предприятий	Высокий уровень дифференциации доходов предприятий. Относительно низкая связь оплаты труда с физической квалификацией сотрудников	Негативное	Слабые положительные
Институ циональ ные	Развитие законодательства в социальнотрудовой сфере	Недостаточное стимул ирование инновационной деятельности. Низкий уровень защиты интеллектуальной собственности	То же	Стабильное
Экологи ческие	Переход на более высокие экологические стандарты, способствующие развитию кадрового потенциала	Относительно низкий уровень экологической частоты производства	Пози тивное	Умеренные положительные

Во время кризиса все меняется: потребитель начинает экономить и меньше покупает; организации ужесточают условия работы, делая их непосильными для персонала, так как ориентируются на сокращение расходов на его ОГЛАВЛЕНИЕ.

Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 3.26). При этом многие имеющиеся в этой области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Таблица 3.26

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Сложившиеся представления и стереотипы	Цифры, факты
Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний – нет, на 20% предприятий прибыли упали
Сложившиеся представления и стереотипы	Цифры, факты
Сокращение персонала способствует повышению производительности труда	Положительной корреляции сокращения персонала и роста производительности труда не обнаружено
Сокращение персонала – единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса	Существует большое число альтернативных вариантов сокращению: замораживание найма, перераспределение внутри предприятия, ранний выход на пенсию, замораживание заработной платы и др.
Стабильное финансовое положение предприятий является гарантией от сокращения персонала	Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное положение
Сокращение персонала, как правило, – единовременное краткосрочное явление	66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение в следующем году
Под сокращение в наибольшей степени подпадают рабочие ("голубые воротнички")	Менеджеры среднего звена составляли 5–8% от общей численности занятых на обследуемых предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа
Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников организации	86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 36% столкнулись с проблемами снижения производительности труда

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения экономических проблем предприятия.

Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на расходы на персонал, следует иметь в виду, что сокращение помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, сокращения офисных расходов сопровождается и значительными затратами и потерями, проиллюстрированными в табл. 3.27.

Таблица 3.27

Затраты и потери, обусловленные сокращением персонала

Затраты и потери	Направления
Прямые затраты, связанные с высвобождением работников	Гарантированное выходное пособие. Дополнительные компенсации. Выплаты с учетом стажа работы в компании. Сохранение страховых льгот (медицинское страхование от несчастного случая). Стимулирование добровольного ухода из компании. Предоставление свободного времени для поиска работы. Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства. Консультирование
Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать	Обучение и переобучение тех, кто остается работать. Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобожденных работников
Социальные потери на уровне предприятия	Снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать. Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников
Проблемы на уровне общества	Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени. Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы. Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;

• быть гибкой;

• быть экономичной;

• умело и юридически безупречно проводить организационно- штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией и зафиксировать это в кадровой политике. Алгоритм реализации инноваций в управлении персоналом в условиях кризиса приведен на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Алгоритм реализации инноваций в управлении персоналом в условиях кризиса

При этом необходимо выделить следующий состав факторов, определяющих изменений инновационной деятельности организаций в условиях кризиса:

• входные макроэкономические: замедление развития НТП, рост инфляции, снижение политической стабильности;

• выходные макроэкономические: колебания валютных курсов, изменения регулирования курса рубля, изменения ставки рефинансирования, изменения ставок налогообложения;

• выходные микроэкономические: изменение поведения конкурентов, изменения структуры и поведения клиентов;

• входные микроэкономические – входные для инновационной деятельности: изменения портфеля активов, изменения структуры пассивов, изменения характера использования ресурсов, изменения лимитов и резервов по операциям, изменения целей менеджмента, изменения структуры персонала;

• параметры реализации инновационной деятельности организации: изменения значений затратных показателей инновационного развития, показателей, характеризующих динамику инновационного процесса, обновляемости инноваций, структурных показателей инновационной деятельности, ориентация процессов на стратегическое инновационное развитие;

• показатели результативности и эффективности инновационной деятельности организации.

Реструктуризация предприятия – это нс обязательно уменьшение сто размеров за счет сокращения персонала. Избежать потенциальных опасностей реструктуризации в период кризиса помогает ответственная и жизнеспособная практика, основанная на надлежащем учете гуманитарного и социального аспектов. Признавая скрытые издержки сокращения персонала, предприятия при сокращении своих расходов должны руководствоваться трехуровневой стратегией. Эта стратегия предполагает следующее.

1. Сокращение расходов, не связанных с ОГЛАВЛЕНИЕм персонала. У большинства предприятий имеется свой потенциал для снижения расходов без уменьшения затрат на рабочую силу. Они могут вознаграждать работников за полезные идеи в области сокращения издержек.

Результаты опроса о снижении затрат, проведенного среди фирм, входящих в список Fortune-500, подтвердили ту важную роль, которую играют корпоративная культура и поведение работников в успешной реализации программ сокращения расходов. В качестве примера можно привести программу улучшения работы предприятий, осуществляемую Международной организацией труда во Вьетнаме, Шри-Ланке и Индии. Программа помогает участвующим в ней предприятиям повышать производительность, улучшать условия труда и налаживать диалог и сотрудничество между руководством и работниками. В независимой оценке этой программы во Вьетнаме отмечается следующее:

• созданные на всех предприятиях группы по улучшению работы, в которые вошли представители руководителей и работников, продолжали функционировать и спустя 14 месяцев после завершения программы;

• количество дефектов в готовой продукции снизилось в среднем на 67%; на некоторых фабриках это снижение составило более 90%;

• среди работников всех уровней улучшилось понимание важности вопросов качества производительности;

• было проведено переоборудование производственных помещений в целях повышения эффективности производства и обеспечения охраны труда;

• было достигнуто более глубокое понимание вопросов охраны труда руководителями участвовавших в программе предприятий, которые впоследствии приняли необходимые меры для уменьшения опасных факторов, например приобрели средства защиты работников и разработали порядок действий при несчастных случаях.

2. Принятие мер для экономии расходов на ОГЛАВЛЕНИЕ персонала без сокращения численности работников. Для уменьшения затрат на рабочую силу без освобождения людей от работы проводятся следующие меры:

• прекращение найма новых работников;

• распределение работы в условиях снижения загрузки;

• переподготовка и заполнение вакансий уже имеющимися работниками;

• сокращение размера заработной платы и премий;

• уменьшение оплаты сверхурочной работы;

• введение различных форм организации труда, например сокращение рабочего времени, переход на режим неполной занятости и т.д.;

• частичное отправление работников на пенсию, а также "поощрение" длительных отпусков.

3. Наконец, если все альтернативные возможности для снижения затрат исчерпаны, сокращение расходов на ОГЛАВЛЕНИЕ работников путем их увольнения и сокращения, но обязательно с учетом социальных последствий. Как правило, увольнение работников при реструктуризации предприятия должно быть самым последним средством: сначала следует рассмотреть и испробовать ряд других мер, о некоторых из которых рассказывалось выше. Если сокращение штатов – единственное оставшееся средство, то в этом случае первоочередная обязанность предприятия – соблюсти требования национального законодательства, регулирующего процедуру увольнения. Руководству предприятия следует провести консультации с представителями работников для поиска путей и способов недопущения массовых увольнений, уменьшения числа пострадавших и смягчения социальных последствий сокращения штатов.

В соответствии с законодательством или совместным соглашением между работодателем и работниками либо в качестве добровольной инициативы предприятия возможно применение следующих мер:

• поиск желающих уволиться с работы по собственному желанию и уйти досрочно на пенсию;

• выплата выходных пособий;

• организация профессиональной подготовки и другие меры для расширения возможностей трудоустройства работников;

• содействие работникам в поиске работы;

• поощрение и поддержка предпринимательства и самозанятости;

• сохранение за уволенными работниками преимущественного права при повторном поступлении на работу;

• предоставление консультационных услуг.

4. Консультации и социальный диалог. Консультация и социальный диалог являются основой для формирования на предприятии нормальных отношений между работодателем и работниками. При взаимном доверии, обмене информацией и совместном решении проблем у предприятий всегда имеется больше возможностей для повышения производительности труда и сохранения конкурентоспособности.