Измерение как альфа и омега управления

Как известно, в любой социальной организации многие процессы находят отражение в цифрах. Действует правило: "Если мы умеем это измерять, значит, мы сможем этим управлять". В управлении персоналом также используется цифровой материал, получаемый с помощью той или иной методики. Однако самая важная часть – уровень мотивации и восприятие системы стимулирования – к сожалению, во многих российских организациях пока остаются вне измерений и внутрикорпоративной статистики.

Обычно, независимо от формата, эффективной считается тренинговая технология, которая позволяет в режиме "здесь и сейчас" получить необходимую оценочно-аналитическую информацию на индивидуальном и групповом (в формате учебной группы) уровнях. На примере учебной группы показывается методический переход от индивидуального уровня к групповому (по подразделениям) и коллективному. При этом решаются следующие задачи.

Первая задана – вооружить руководителей подразделений и специалистов измерительными методиками как применительно к отдельному работнику, так и подразделению в целом.

В рамках данной задачи ключевым звеном является освоение быстрых (скоростных) методик в области управления персоналом, обеспечивающих высокий уровень достоверности получаемой оценочной информации.

Вторая задача – по мере накопления оценочной информации по отношению к "человеку работающему", определять тенденции (закономерности) по изменению уровней мотивации и восприятию стимулов работниками подразделения.

В рамках этой задачи основным выступает владение руководителем любого уровня динамичной статистикой, которая отражает важнейшие процессы, связанные с мотивацией и стимулированием персонала.

Третья задача – в различных ситуациях, требующих доказательного подхода, полагаться, в первую очередь, не на свои ощущения, а на измерения и динамичную статистику.

Соответственно этой задаче важным считается обоснование необходимых текущих и стратегических решений по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования как применительно к подразделениям, так и коллективу предприятия в целом.

У каждого руководителя по мере приобретения опыта появляется собственная оценочная методика, которая "берет начало в его глазах", т.е. имеет в своей основе метод включенного наблюдения. Общаясь с работниками, он волей-неволей фиксирует две доминирующие позиции:

1) как человек относится к своей работе;

2) какие результаты он обеспечивает за те или иные календарные периоды.

Эта "глазная методика" формирует собственную оценку руководителем уровня мотивации как отдельного работника, так и подчиненной группы (коллектива) в целом. Однако она ограничивается словесно-ранжированными выводами типа "Слабо мотивирован", "Средне мотивирован", "Сильно мотивирован". При этом с увеличением численности подчиненных удерживать в памяти эти разнообразно-индивидуальные оценки по типичным календарным периодам – полгода, год – практически невозможно. Поэтому формируется так называемая "общая" оценка.

Существенный недостаток такой методики заключается в том, что она ограничивается только внешней фактурой и не "заглядывает в человека".

На практике используются методики, в которых единственным субъектом оценки (т.е. тот, кто ее производит) являются руководители подразделений.

Существенный недостаток этой и других подобных методик заключается в том, что самому работнику не предоставляется возможность "заглянуть в себя, понять и оценить свою индивидуальную мотивацию".

Если в рамках какой-либо методики предусмотрено получение оценок как от руководителя подразделения, так и от его подчиненных, с их последующим сравнением, тогда обеспечивается двухсубъектная оценка с переходом к оценочной статистике.

В последнее время на ряде российских предприятий появились отдельные должности или подразделения, которые специализируются на оценках мотивации персонала и применяемой системы стимулирования. Специалисты в этой области начинают упорно искать методики, с помощью которых можно было бы получить измерительную информацию и на ее основе разрабатывать меры но развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования персонала.

В этой связи необходимо отметить следующее.

Во-первых, какую бы проблему в организации (на предприятии, в учреждении) мы ни взяли, она так или иначе связана с мотивацией и стимулированием персонала, т.е. эта проблематика была, есть и пока остается ведущей, или проблемой номер один.

Во-вторых, руководство организации стремится, чтобы персонал обеспечивал достижение необходимых результатов. И ведущей частью в механизме результативного управления была, есть и пока остается мотивация и стимулирование персонала.

И наконец, в-третьих, финансовые затраты, направленные на обновление техники и технологии производства и или обслуживания считаются более эффективными по сравнению с затратами на персонал. А если конкретно измерить и то и другое, а затем сопоставить между собой, то картина может получиться иная.

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США) показало, что 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%^[1].

Поэтому вложения в измерения мотивации и стимулирования персонала путем обучения руководителей и специалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями могут привести к еще большим результатам как в работе подразделений, так и организации в целом.