Изменения и жизненный цикл организации

Выявленные А. Петтигрю и Р. Уиппом первичные и вторичные условия успешных изменений являются индивидуальными для каждой организации и выявляются специальным анализом. Однако даже правильно определенные, они не являются раз и навсегда данными, а меняются со временем, иногда даже переходя в свою противоположность, превращаясь из благоприятной возможности для изменений в препятствие для их осуществления. Такая метаморфоза является закономерной и связана с жизненным циклом организаций.

Уподобление развития организации онтогенезу, или развитию живого организма, отражается в целом ряде концепций и теорий, объясняющих, почему организации изменяются. Большинство из них выделяют стадии развития: зарождение, рост, зрелость и угасание. Компании проходят через эти этапы по-разному, причем не обязательно все компании должны последовательно проходить их. В частности, большинство вновь создаваемых компаний в России не достигают состояния зрелости и прекращают свое существование, не завершив этап роста. Они идут от "рождения" сразу к "смерти", если им не удалось прочно закрепиться на рынке, превзойти конкурентов, завоевать потребителей и получить доступ к ресурсам.

Однако существуют компании, имеющие длительный опыт работы на рынке и тем не менее процветающие. Но их успех определяется своевременными изменениями, всякий раз ведущими к росту адаптации компании к меняющейся окружающей среде.

Такой рост не является прямолинейным: относительно спокойные периоды обычно завершаются этапом изменений. Компания как бы рывком подтягивает свои параметры к новым требованиям. Эту закономерность можно проиллюстрировать на примере модели организационного роста, разработанной американским исследователем Л. Грейнером.

Логика модели состоит в следующем: компании в своем развитии проходят определенные этапы. Для каждого из этапов характерно существование первоначального периода роста на основе монотонных, постепенных изменений в начале этапа, следующего за ним периода устойчивого роста на основе тенденций, выработанных на первой, эволюционной фазе этапа, а затем периода организационных изменений, ломки старых связей и закономерностей на заключительной, революционной фазе (рис. 1.3).

Модель строится на изучении пяти факторов:

1) размер компании;

2) продолжительность существования (возраст) компании;

3) этап, на котором находится компания;

4) уровень развития компании;

5) темпы роста отрасли.

Исходя из этих факторов роста, Грейнер выделил шесть его этапов. Каждый этап, как уже упоминалось, состоит из эволюционной фазы и фазы изменений. Рассмотрим эти этапы под углом зрения существования этих двух фаз.

Этап 1. Рост через творческий подход. На этом этапе происходит зарождение и становление организации, начало товарного производства, формирование рынка. Для эволюционной фазы этапа характерно, что руководством компанией занимаются ее учредители, распределение функций между которыми строго не фиксировано, а "эволюционирует" в зависимости от способностей и склонностей участников.

Рис. 1.3. Модель организационного роста (по Л. Грейнеру)

Структура носит центристский характер, где в центре находится участник компании, обладающий лидерскими качествами, которому подчиняются другие участники, исходя из конвенциональных и прагматических соображений — "так лучше для дела". Из этих же соображений участники не поддерживают конфликты, а стремятся быстро найти компромисс при расхождении позиций по различным вопросам управления. Коммуникации открыты для участников, часты и не формализованы: по любому вопросу каждый может поговорить с другим "с глазу на глаз". Все ждут друг от друга самоотдачи на работе, материальная компенсация скромная вследствие отсутствия прибыли или ее незначительной величины, зато ожидания будущих влаг высоки, и они являются хорошим мотиватором для добросовестной и даже самоотверженной работы.

По мере роста компании старые методы работы приходят в противоречие с новыми задачами, эффективность работы падает, ухудшается организационный климат: конфликты по текущим решениям и споры между партнерами относительно новых рынков и продуктов становятся повседневностью. Лидерство и авторитет руководителя все чаще ставятся под сомнение. Появляется все больше наемных работников, на которых слабо действует стимулирование личным примером. Однако самое главное то, что цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять их интуиции.

Дальнейшее развитие может быть обеспечено только на базе полной перестройки всей системы управления, заключающейся в разработке стратегии развития, формализации процедур управления, прежде всего контроля, распределения полномочий и ответственности. Другое важное изменение связано с реструктуризацией — выбором нового типа структуры. Разработка и внедрение новой структуры будет на этом этапе революционным изменением, так как повлечет за собой множество других изменений (перераспределение властных полномочий, изменение систем планирования и отчетности, внедрение новых стилей лидерства, разработка или переработка должностных инструкций и многое другое).

Этап 2. Рост через директивное руководство. Этот этап начинается с преодоления кризиса предшествующего этапа через назначение умелого профессионального менеджера. Теперь ключевые решения по организации и развитию бизнеса принимает он. В частности, он должен определиться по следующим проблемам:

— тип организационной структуры с учетом специфики отрасли, в которой работает фирма;

— процедуры учета и управления капиталом;

— использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;

— директивное управление по принципу "сверху вниз".

Новый управляющий и менеджеры — руководители функциональных служб принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры среднего и оперативного уровней управления рассматриваются как исполнители, но не как субъекты принятия решений.

Если управление не содержит существенных ошибок, то вследствие этих изменений бизнес получает широкие возможности для роста — наращиваются производственные мощности, растет объем продаж, вовлекаются все новые трудовые ресурсы и т.д., — компания развивается экстенсивным путем, воспроизводя подразделения, цеха, отделы, создавая бизнес-единицы в других регионах. Такой экстенсивный рост приводит к возникновению двух векторов развития. Первый противостоит абсолютному диктату центра в принятии решений — когда материнская компания шлет своим "дочкам" директивы по любому поводу, начисто лишая их автономии в принятии решений и не учитывая местной специфики их работы.

Другой вектор связан с тем, что масштабное производство довольно быстро насыщает рынки, создает препятствия для дальнейшего роста. На повестку дня выдвигается требование диверсификации бизнеса на основе разработки значительно смодифицированного или принципиально иного продукта. Однако реализации этих планов препятствует косная и инертная система производства и управления, которая к этому времени достаточно бюрократизировалась и оказывает действенное сопротивление любым попыткам изменений. К этому добавляется то, что менеджеры среднего и операционного звена не обладают навыками принятия важных решений, а практика организационных коммуникаций по поводу решений требует множества согласований, что в еще большей степени тормозит назревшие изменения. Возникает кризис автономности.

Выход здесь состоит в проведении целого ряда изменений, направленных на придание большей самостоятельности низовым подразделениям, перестройку системы управления, активное внедрение проектного управления и переопределение нрав менеджеров разных уровней относительно большей автономии в принятии решений.

Этап 3. Рост через делегирование. По мере дальнейшего роста организация сталкивается с перспективой превращения в громоздкую бюрократическую структуру. Избежать этой перспективы можно путем изменений, направленных на децентрализацию принятия решений, снижение числа уровней управления (даунсайзинг), придание большей автономии подразделениям компании вплоть до выделения дочерних компаний с самостоятельным юридическим статусом и посредством передачи ряда организационных функций сторонним организациям (аутсорсинг).

Одна из важнейших проблем, требующих экстренных изменений, — снижение мотивации специалистов и менеджеров низового, и, главным образом, среднего звена. Эта проблема порождает "утечку мозгов" — т.е. уход из организации хорошо подготовленных (в ней же!), достаточно опытных специалистов и управленцев, которые не видят перспектив для удовлетворения своих карьерных амбиций. Основной причиной этого является переход организации на более механистические системные позиции, бюрократизация и формализация многих процедур, в том числе и карьерного роста. "Кризис контроля", характерный для этого этапа (который, подчеркнем, состоит не в недостатке контроля, а в его избыточности в самой малопривлекательной для персонала форме — бюрократической), протекает на фоне интенсивной конкурентной борьбы, которую приходится вести из-за дифференциации бизнеса по многим направлениям. При этом па одних из них достигается успех, на других — неудачи. Здесь очень важны решения, обеспечивающие синергию, столь необходимую для комплексного, системного успеха в конкурентной борьбе, тем более что для такой синергии имеются и организационные, и финансовые предпосылки. В итоге попытки топ-менеджеров восстановить контроль на базе механистического представления об организации обычно оказываются неудачными, так как число бизнес-единиц, стейкхолдеров, рынков и операций стало слишком большим и жесткие детерминистские модели ситуации оказываются неэффективными в качестве основы для планирования изменений.

Выход из данной ситуации состоит в том, чтобы спланировать и осуществить такие изменения, которые позволят не столько контролировать положение дел в дочерних компаниях или в бизнес-единицах, сколько обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений.

Этап 4. Рост через координацию. Этап характеризуется общей тенденцией к децентрализации и образованию продуктовых групп, объединяющих производителей однородных товаров. Задачи по изменениям здесь масштабны и многообразны. Большое внимание отводится процедурам стратегического планирования, усиливаются и разнообразятся процедуры контроля и требования к квалификации линейных менеджеров.

Большое внимание здесь отводится изменениям, направленным на рационализацию инвестиций. Каждая товарная группа рассматривается как центр инвестиций, долженствующий обеспечить их рентабельность, норма которой является решающим критерием для их осуществления.

Установление общекорпоративного порядка расходования капитала приводит к более эффективному использованию ресурсов, и менеджеры на местах действуют, ориентируясь не только на собственные потребности, но и на потребности подчиненных им бизнес-единиц, так как связь между производственными успехами последних и уровнем удовлетворения их личных потребностей очевидна.

Организации, перешедшие на этот этап координации ресурсов, обычно располагают очень большими производственными мощностями, развитыми рынками, и им становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей. Но в то же время у менеджеров среднего и низового звена начинают все сильнее проявляться недоверчивость и осторожность, и в конечном счете принятые правила и процедуры становятся не средством для решения поставленных задач, а основной целью. Корпорация оказывается в ситуации, которую можно назвать "кризисом бюрократии", и все дальнейшие изменения будут направлены на преодоление негативных черт бюрократической системы.

Этап 5. Рост через сотрудничество. На этом этапе организация переживает комплексные изменения: на первый план выходит требование создания команд, в том числе и для принятия важных решений. Большое количество команд и продолжительное время их работы ставят на повестку дня отказ от механической структуры и замену ее органической (например, проектной, матричной или адхократической). Внимание уделяется организационным, лидерским и поведенческим навыкам менеджеров. Для их развития используются тренинги. При этом материальная компенсация менеджерам (за исключением топ-уровня) увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Поощряется инициатива, эксперименты по внедрению новых практик во всех функциональных сферах.

В плане стратегических изменений наибольший интерес на этом этапе представляют решения, которые сосредотачиваются на создании и продвижении принципиально новых продуктов, обеспечивающих пусть временную, но монополию па рынках, гарантирующую сверхприбыли за счет широкого и даже ажиотажного спроса, как это бывает, например, с выпуском очередной версии коммуникатора корпорации Apple.

Однако изменения, связанные с продвижением принципиально новых инновационных продуктов, сродни повороту сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организациях начинают задумываться: "А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?"

Этап 6. Рост через создание альянсов. Этот заключительный этап развития фирмы был добавлен автором к базовой модели в 1998 г., основой для чего послужила практика преимущественно внешнего роста крупнейших транснациональных компаний, которые в полной мере использовали новые возможности, предоставленные глобализацией. Главные проблемы здесь будут связаны с принятием решений относительно таких схем слияний и приобретений, которые обеспечили бы положительный финансовый эффект, организационную синергию. Для этого необходимо разработать инструментарий и развить навыки организации due diligence — процедуры всесторонней проверки объекта интереса для слияния или поглощения.

Относительно перспектив существования крупнейших компаний в условиях глобализации во втором десятилетии текущего века оптимизма поубавилось. Постепенно выясняется, что такие, как еще недавно казалось, полезные для стабильного роста изменения, как международный аутсорсинг, порождают скорее неопределенные перспективы, чем устойчивое развитие. Быстрые темпы овладения технологиями, предоставленными для аутсорсинга западными странами, и наличие собственной индустриальной базы создают реальную угрозу выхода на международные рынки китайских, индийских и т.п. производителей с собственной продукцией, выпускаемой под собственными брендами, что в перспективе способно породить мощные, разорительные по масштабам кризисы ведущих транснациональных компаний, которые, разумеется, без боя не сдадутся. Это позволит в относительно скором времени содержательно наполнить этап 6 модели требованиями изменений в условиях глобализации бизнеса и угроз, ею порождаемых.

Хотя с момента опубликования базовой модели Л. Грейнера прошло три десятилетия, она по-прежнему остается полезным инструментом для анализа необходимости изменений, их направленности и ожидаемых результатов.