Изменение корпоративной культуры

С позиции управления корпоративной культуры, главным принципом остается соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру и в другие элементы системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости разрабатывать программу по ее изменению. Однако следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.

• Культура – здесь: исторически сформировавшаяся совокупность достижений развития общества, обеспечивающая адекватную коммуникацию индивида в организации.

Причиной данной ситуации выступает наличие культурного лага. Данное понятие означает неравномерное развитие культурных элементов, когда одни из них развиваются быстрее, чем другие. В частности, нематериальные элементы культуры развиваются медленнее, чем материальные, а следовательно, первые, как правило, как бы "запаздывают".

Культура, оставаясь неуловимой, неосязаемой категорией, существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо целенаправленно. Стихийно культура организации всегда возникает как реакция на проблемные ситуации, появляющиеся внутри и вне организации, что позволяет ей адаптироваться к изменившимся условиям и достигать поставленных целей. Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры, ее стихийное развитие, т.е. решение проблем "по мере поступления", без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации, вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В то же время грамотное управление формированием и развитием культуры не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; его задача – максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями.

Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь ключей – основных правил для изменения корпоративной культуры (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Модель изменения корпоративной культуры

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

На разных стадиях эволюции культуры организации возникают специфические возможности для изменений, что связано со сменой функций культуры в зависимости от уровня организационного развития. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются новые. Данная зависимость была выявлена и подробно исследована Э. В. Шайном (табл. 8.5).

На первой стадии развития организации формируется культурная парадигма, закрепляющая проявление отличительных особенностей компетенции данной организации. Именно она представляет собой основу единства ее членов, "психологический клей", не дающий организации развалиться на части.

Если организация не испытывает сильного внешнего давления, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное.

Таблица 8.5. Механизмы изменения культуры

Стадии развития организации	Механизмы изменений
Основание и ранний рост, развитие	Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции. Изменение посредством внутриорганизационной терапии. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	Изменение посредством внедрения "людей со стороны". Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов. Управление посредством преобразования. Изменение путем навязывания убеждений. Разрушение и перерождение

Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии содержит диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез.

• Адаптация культурная – преодоление ряда коммуникативных препятствий и барьеров, таких как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение.

Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что в компаниях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие "отраслевые" культуры, а в подгруппах – разные субкультуры. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для изменения в культуре.

• Корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления.

Культуру можно формировать, поддерживать и изменять. Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что к одной из важнейших сторон деятельности лидеров относится управление корпоративной культурой; уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. "Ключом к эффективному лидерству в организации служит умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать" [6].