История компании Nirma

Примером зависимости результата продвижения товара на рынке от использования цепочки посредников может быть индийская фирма Nirma. В начале 1970-х гг. Nirma впервые вышла на индийский рынок. Hindustan Lever Ltd. (HLL), бывшая на тот момент крупнейшей компанией на рынке моющих средств, отреагировала на это типично для многих крупных компаний, посчитав, что причин для беспокойства нет. В 1969 г. Nirma появилась на рынке как компания одного продукта, а к началу 2000-х г. ее капитал составлял 17 млрд рупий, она имела широкие производственные мощности и значительную линейку продукции, обладавшей брендом Nirma. Миссия компании строилась на следующем предоставлении: "Лучшие продукты, лучшие ценности, для лучшей жизни" и сильно способствовала ее успеху.

Главным оружием компании Nirma в конкурентной борьбе была цена продукции, но и роль посредников на азиатском рынке просматривается также четко. Во многом успех Nirma связан с активным продвижением бренда компании, в котором значительна роль цепочки посредников при проникновении на рынок. Сеть посредников Nirma в Индии – порядка 400 дистрибьюторов и около 2 млн розничных продавцов. Такая огромная сеть позволяла сделать бренд Nirma известным не только в крупных индийских городах, но и в отдаленных деревнях. Выход на зарубежный рынок – в Бангладеш компания осуществила через Commerce Overseas Limited (совместное с Nirma предприятие). Однако дистрибьюторская сеть Nirma в крупных городах работает не очень эффективно, что привело к неудаче с попыткой вывода на рынок нового сорта мыла и шампуня.

Снова компания Sherwood Estate Wines

Вернемся, однако, к Sherwood Estate Wines, которая, используя свой опыт работы по поиску посредников в Японии, аналогичным образом действовала в Таиланде, Тайване и Китае. В Таиланде было продано некоторое количество продукции через собственников ликерных магазинов. Однако из-за азиатского экономического кризиса и тарифов на импорт вин бизнес в Таиланде не особенно удался. В Тайване ключевым продуктом оказалось очень сладкое "ледяное вино". Компания применяла те же принципы в использовании бренда и ярлыков, как в Японии, и снова ее действия оказались успешными. Владелец магазина ликеров на Тайване, с которым Sherwood Estate Wines удалось наладить деловые взаимоотношения, имел торговые связи с сетью супермаркетов, что помогло при выходе на рынок и возвращению на него но окончании азиатского экономического кризиса, в ходе которого новозеландской фирме пришлось покинуть Тайвань.

Итак, при выходе па рынок Sherwood Estate Wines имела следующие сложности:

• высокие налоги;

• регулирование импорта вина;

• приверженность определенным маркам вин (например, сладкому вину на Тайване).

При выходе на китайский рынок новозеландцам пришлось обращаться к услугам посредника из Гонконга, имевшего торговые связи в Китае.

Еще одна огромная проблема региона – отсутствие качественного контроля. Например, китайские менеджеры и рабочие считают, что западным бизнесменам в этом вопросе есть из-за чего беспокоиться. В Китае есть пословица: "Неизвестно, тигр передо мной или лошадь, но у него четыре ноги и хвост". Она означает, что все будет, в конечном счете, приемлемым.

В 1997 г. Sherwood Estate Wines прислала несколько контейнеров вина, не изучив структуру каналов сбыта. На самом деле, желаемым результатом посредника являются продажа продукта и перенос своей ответственности за бренд на покупателя. Покупатель не понимает своей ответственности и при этом получает некачественную систему хранения винной продукции (например, вина хранятся на общих складах вместе с остальными продуктами). На таких складах отсутствует температурный контроль. А так как рынок вин часто бывает переполненным, покупатель вынужден ожидать поступления более свежей продукции до того момента, когда будет распродана уже имевшаяся продукция. Поэтому вина зачастую находились на складах в течение всего летнего периода, а реализовывались в испорченном состоянии и, как следствие, отвергались покупателями. И такое случалось довольно часто, чем был нанесен серьезный вред имиджу некоторых австралийских производителей (например, Австралийской корпорации вина и бренди).

Если считать, что ситуация фокусируется только на взаимоотношениях, то это приведет к неудаче. Азиатские компании – прежде всего торговцы. Необходимо до конца следовать ситуации, чтобы понять, где вина будут реализованы, как они будут продаваться. Необходимо планировать продажи и сохранять право собственности в любом регионе, а в азиатском – в особенности.

Эксперты полагают, что в азиатский рынок необходимо инвестировать на перспективу. Однако инвестировать на длительный срок тоже можно по-разному. Пример австралийской фирмы показал неудачную долгосрочную стратегию, заключавшуюся в некоторой несогласованности с другими фирмами из Австралии. Французские компании действуют по-разному и имеют большинство на азиатском рынке. Причем они консолидируются и увеличивают свою долю на рынке путем удовлетворения спроса потребителей не только зарекомендовавшими себя, но и новыми винами из перспективных регионов. В настоящее время доля французских фирм на азиатском рынке вин составляет примерно 10%.

Выход на рынок вин новозеландской фирмы сопровождался предоставлением продукции в кредит (по мнению исполнительного директора Sherwood Estate Wines, кредит – способ жизни в Азии), что бесспорно увеличивало риски. Инвестирование в рынок для поддержки продаж также предполагало работу с закупщиками, так как азиатский рынок вин все еще относительно незрелый. Может быть первый заказ будет продан достаточно быстро, но для второго заказа потребуется больше времени, поскольку надо "вжиться" в цепочку. Необходимо четко планировать выход на азиатский рынок. Посредник зачастую продает вино дистрибьютору, но до потребителя оно не доходит.