Исторические аспекты изучения оценки персонала в менеджменте
В экономической сфере оценка работников существовала со времен появления института найма и использования рабочей силы, а ее роль менялась по мере изменения ценностного отношения к специфическому ресурсу – персоналу. На протяжении длительной эволюции социально-экономических отношений, вплоть до конца XX в., ценность работника определялась экономической эффективностью его рабочей силы. Оценка выполняла преимущественно контролирующую функцию и служила инструментом проверки наличия необходимых качеств рабочей силы и учетов результатов труда[1].
При изучении эволюции подходов в оценке персонала представляет интерес классификация концепций роли кадров в производстве, упомянутая в трудах Л. И. Евенко, выделившего четыре концепции: использование трудовых ресурсов, управление персоналом, управление человеческими ресурсами и управление человеком.
Использование трудовых ресурсов (labour resources use) – концепция, доминировавшая в экономической науке с XIX в. до 1960-х гг. В ней рассматривалась только функция человека в производстве – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой.
Научной основой концепции управления персоналом (personnel management), получившей активное развитие с 20-х гг. прошлого столетия, стала теория административного управления, в которой управление человеком осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
В концепции управления человеческими ресурсами (human resource management), возникшей в 1930-х гг. и особенно развившейся в конце прошлого столетия, человек рассматривается как самодостаточный элемент социальной организации, а не только как исполняющий свои должностные обязанности.
В соответствии с гуманистической концепцией управления человеком (human being management), возникшей в конце XX в., человек выступает главным субъектом в организации и особым объектом управления. Основоположниками данной концепции в рамках концепции "социального менеджмента" считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита и американские ученые Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и Г. Минцберг[2].
Согласно последней концепции центральным элементом в социально-экономических системах становится человек, его потребности, ценности и установки, а управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. Человек в организации выступает и как объект, и как активный субъект управления, а персонал, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном управленческом воздействии.
Необходимо отметить, что социальными аспектами "рационального экономического человека" занимались еще М. Вебер, Э. Дюркгейм, В. Парето в XIX столетии. Идеи Парето о социальных системах были позже адаптированы Э. Мэйо и оказали огромное влияние на зарождавшуюся философию человеческих отношений. Однако, как отмечает В. И. Кнорринг, до начала XX в. целостной теории управления не существовало. Тем не менее бурное развитие новых технологий и невиданные ранее масштабы производства со всей остротой поставили вопрос о формировании научных методов в управлении[3].
С изменением роли человека в организации изменялись и подходы к оценке персонала. Существенное влияние на теорию и практику оценки персонала в начале XX в. оказала дифференциальная психология (отрасль психологии, изучающая индивидуальные различия между людьми), которой занимались А. Вине, Г. Россолимо, Э. Крепелин, Д. Кеттелл и др. С зарождением дифференциально-психологического подхода к изучению человека связана наука психодиагностика, в рамках которой стали разрабатываться и практиковаться интеллектуальные и личностные тесты, позволяющие проводить психологическую диагностику объектов оценивания. Так, до середины прошлого столетия в оценке персонала преобладали психологические методики оценки персонала (преимущественно тесты), которые были нацелены на изучение индивидуальных качеств работника.
Компаниям высокоразвитых стран мира уже в 1970-е гг. стало ясно, что главным в оценке является не тип личности кандидата, а его профессионализм и умение стабильно работать в течение длительного времени. Таким образом, в оценке основной акцент был поставлен на определение профессиональности принятия решений кандидатом (сотрудником), его способность к инновациям, что, в свою очередь, привело к появлению понятия "компетенция". Так, разработчики методов оценки по компетенциям предложили принципиально новые исследования, которые заменили психологические тесты, удовлетворявшие работодателя до 1960-х гг. Кроме того, в американских компаниях начали активно внедрять метод управления по целям. Стали практиковать методы оценки, моделирующие рабочие ситуации кандидатов, появился метод оценки с обратной связью ("360-градусная" аттестация), при котором обеспечивалась более широкая обратная связь. И хотя в области оценки кадров на протяжении XX столетия происходили значительные изменения, в основном ознаменованные появлением новых оценочных методик, специальная функция "оценка персонажа" в перечне основных функций кадровых служб не выделялась вплоть до конца 1970-х гг. Это доказывает незрелость систем оценки персонала и недостаточное осознание ее важности в то время. Для понимания места оценки персонала в системе управления современных компаний необходимо учитывать изменение роли кадровой службы в целом (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Развитие функций служб управления персоналом в развитых странах[4]
|
Годы |
Концепция управления персоналом |
Функции служб управления персоналом |
|
20-е гг. XX в. |
Концепция научного управления |
Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы |
|
30–50-е гг. XX в. |
Концепция "человеческих отношений" |
Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, социально-психологическая и медицинская помощь, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации |
|
60-70-е гг. XX в. |
Концепция "организационного развития" |
Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, социально-психологическая и медицинская помощь, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации, развитие персонала, переподготовка, ротация, (щенка персонала |
|
80-е гг. XX в.- настоящее время |
Концепция "социального человека" |
Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, социально-психологическая и медицинская помощь, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации, развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка персонала, совершенствование методов управления персоналом (в том числе появление десятков методик в оценке персонала) |
В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа служб управления персоналом в направлении создания интегрированных служб управления человеческими ресурсами, что привело к изменению набора функций и статуса служб персонала. Изменение отношения к человеческому фактору в конце 80-х гг. прошлого столетия, активное развитие технологий и методик оценки персонала в передовых странах Запада вовремя не нашло отражения в российской практике, что привело сегодня к значительному отставанию отечественной теории и практики оценки персонала от компаний США и Западной Европы.
До недавнего времени само понятие "управление персоналом" в отечественной управленческой практике отсутствовало. Функции управления персоналом (учет персонала, документооборот, контроль за соблюдением законодательной базы) были возложены на отдел кадров. Оценка персонала проводилась в виде аттестации, по итогам которой принимались решения по дальнейшему увольнению и сокращению работников. Тем не менее в последние годы кадровые службы в российских компаниях все чаще осуществляют такие функции, как обучение и развитие работников, стимулирование труда сотрудников, создание благоприятного социально-психологического климата и многие другие. Однако кадровые службы, где уделяют особое внимание оценке персонала, характерны лишь для таких отечественных компаний, которые можно отнести к организациям с высоким уровнем конкурентоспособности (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Характеристика функций кадровых служб в зависимости от уровня конкурентоспособности компании[5]
|
№ |
Уровень конкурентоспособности |
Характеристика кадровых служб |
Характеристика систем оценки |
|
1 |
Нулевой уровень |
Исполнение таких функций, как ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и исполнение кадровых решений |
Неформальная оценка при отборе кадров |
|
2 |
Первый уровень |
Расширение функций кадровых служб в рамках штатной численности этой службы. Недостаточное внимание уделяется квалификации работников и их мотивации |
Неформальная оценка при отборе кадров |
|
3 |
Второй уровень |
Расширение функций кадровой службы. Помимо учетных функций, внедрение элементов систем стимулирования и оценки персонала. Большинство неучтенных функций осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии |
Системы оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованным сокращение штата или перемещение работника внутри компании |
|
4 |
Третий уровень |
Формирование интегрированной кадровой службы с увеличением набора функций. Ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий |
Системы оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, планирование его карьеры, содействие сотруднику в наиболее полном раскрытии личностного и квалификационного потенциала |
|
5 |
Четвертый уровень |
Интегрированные кадровые службы выполняют широкий набор функций и отвечают за все аспекты кадровой политики. Развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе |
Системы оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, используются самые современные технологии при оценке сотрудников |