Источники изменений

Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появляться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах и явлениях. В российской практике таковыми часто являются органы государственной власти.

Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Левитт (1969) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Современное развитие схемы компонентов организации по Г. Левитту

Таких компонентов четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все они связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по координации целей, то даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Двенадцать правил Гудвина Уотсона

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если:

1) руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

2) проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если:

3) сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

4) проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

5) программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

6) участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры внедрения изменений. Сопротивление будет меньше, если:

7) участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений;

8) проект был принят в виде общего группового решения;

9) разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

10) выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

11) участники доверяют и поддерживают друг друга;

12) проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Даже при соблюдении вышеперечисленных рекомендаций, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, по часто все же напряженность достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами, мы остановимся подробнее.