Интра- и инфраменеджмент

Управление социально-экономической системой (организацией) предполагает управление как внутренними процессами, так и в определенных границах – внешними.

Если попробовать графически представить себе объект менеджмента, то надо нарисовать его границы размытыми. Для любой социально-экономической системы внешние процессы могут быть отдаленными и ближайшими, управляемыми, условно управляемыми и неуправляемыми. Впрочем, так можно сказать и о внутренних процессах. Различие лишь в том, что их управляемость выше и количество внутренних управляемых процессов больше.

Реальностью менеджмента является то обстоятельство, что не все процессы, которыми мы хотели бы управлять, являются и могут быть управляемыми. Это относится как к внутренним процессам функционирования и развития организации, так и к внешним, которые тоже желательно сделать управляемыми, и часто менеджер предпринимает для этого определенные усилия, например продвижение товара на рынке, создание общественного мнения о фирме и ее товаре, о миссии фирмы и т.д.

Бессмысленными оказываются желания управлять теми процессами, которые по своему характеру не могут быть управляемыми. Такое управление представляет собой пустое использование ресурсов. Поэтому в управлении очень важно отделять управляемые процессы внешние и внутренние от внешних и внутренних неуправляемых. Например, невозможно управлять, но крайней мере пока, климатом и погодой.

Следует разделять понятия "учитывать в управлении" и "управлять". Внутренними процессами надо управлять, а бо́льшую часть внешних процессов надо учитывать. Менеджер нс может на них воздействовать. Для этого у него нет полномочий, ресурсов и практических возможностей.

Но воздействие может быть неформальным, которое имеет большой арсенал средств. Ведь не всякое воздействие опирается на формальные полномочия, и полномочия могут быть неформальными. Возможность воздействия на некоторые внешние процессы подтверждается реальной практикой управления. Это предполагает учет внешних обстоятельств. Кроме того, многие внешние процессы так связаны с внутренними, что управление ими становится просто очевидным и необходимым.

Менеджеру не надо стремиться управлять "всем и вся", надо управлять хорошо теми процессами, которые определяют достижение цели, которые являются главными. Найти и увидеть такие процессы и является искусством управления. Кроме того, важно понять, какого типа воздействие определяет наибольший успех в управлении этими процессами – прямое или опосредованное.

Надо найти соотношение приоритетов внешних и внутренних управляемых процессов. Приоритет – это выделение времени, акцентирование и концентрирование внимания, поиск проблем, дифференциация информации по критериям внешних и внутренних ее источников.

Соотношение приоритетов может меняться в зависимости от конкретных ситуаций, организации управления (распределения функций), ролевой структуры деятельности менеджера.

Но если менеджер не контролирует и не оценивает соотношение этих приоритетов, он может ввести фирму в опасную зону кризисного развития, которая является следствием упущений, недооценки тех или иных проблем внутреннего и внешнего характера.

В соответствии с высказанными положениями одной из характеристик менеджмента может быть сочетание цифра- и интраменеджмента. Оно в значительной мере определяет успех управления. Известны случаи, когда менеджер чрезмерно "увлечен" внешними факторами развития организации и при этом упускает из виду многие внутренние проблемы, которые накапливаются и обостряются до критической массы и в последующем превращаются в кризис. Возможно и обратное – невидение внешних проблем ухудшает положение организации (фирмы) и также приводит к кризису.

Иногда в системе управления существует четкое распределение полномочий и функций: топ-менеджер, первое лицо сосредоточивает свою деятельность во внешней среде, его главная задача – инфраменеджмент, а его первый заместитель или вице-президент следит за внутренними проблемами. Такое разделение не абсолютизируется, но поддерживается для эффективного управления. В нем проявляется сочетание интра- и инфраменеджмента. Это сочетание включает следующие факторы.

1. Тип внутренней организации деятельности. Он требует большего или меньшего внимания внутренним проблемам.

2. Стратегия развития и соответствующая ей динамика изменений. По этим факторам возникает проблема, более ли менее внимания уделять оценке и регулированию внешней среды, изучению тенденций рынка, социально-политической обстановки.

3. Прогнозирование тенденций социально-экономического и научно-технического развития.

4. Анализ состояния управляемой системы, сильных и слабых сторон, угроз и критических факторов ее развития.

5. Квалификация персонала и менеджера.

6. Информационное обеспечение менеджмента.

7. Методология целеполагания и разработки решений.

Сегодня внешняя среда является для любой организации, а для производственной тем более, постоянным источником проблем. Способность и возможность приспосабливаться к ним характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности организации и успеха менеджмента. Сегодня это условие выживания и развития.

С другой стороны, организация не только приспосабливается к изменениям во внешней среде, но и сама влияет на них. Если это влияние целенаправленно и сознательно осуществляется, то это управление внешней средой. Наиболее ярко это можно наблюдать в случае экологического менеджмента, паблик рилейшенз, маркетинга. Все это действия по созданию определенной, благоприятной для организации обстановки во внешней среде.

Любое воздействие имеет определенную направленность, имеет субъект и объект менеджмента, всегда существуют источник и преемник воздействия. Направленность воздействия может отражать либо сугубо внутренние проблемы, либо внешние.

Инфраменеджмент имеет как положительные характеристики – создание имиджа организации, продвижение товара на рынке, противодействие конкурирующим организациям, так и отрицательные – подкуп чиновников, экономический шпионаж, подключение к чужой компьютерной сети.

В процессах менеджмента происходит обособление системы и, следовательно, возникает условное разделение ее на внешнюю и внутреннюю среду.

Но если это так, то менеджмент можно рассматривать в двух видах – управление внутренними и управление внешними процессами. Можно это назвать интра- и инфраменеджментом.

И в том, и в другом случае имеется определенная степень управляемости. Очевидно, в инфраменеджменте управляемость ниже. В этом – одна из его особенностей. Большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды. Она может быть различной, она определяет границы организации, ее поведение и внутренние процессы.

Микросреда включает те факторы, которые могут оказывать прямое на нее воздействие, – конкуренты, посредники, поставщики, потребители, "контактные аудитории".

Макросреда представляет собой совокупность политических, экономических, правовых, технологических, социально-культурных, природно-географических и международных факторов, которые влияют не столько непосредственно на организацию, сколько опосредованно через влияние па всю се микросреду.

Вообще разделение на внешнюю и внутреннюю среду имеет условный характер. Эта условность определяется границами деятельности организации (ее видом – фирма, предприятие, корпорация, холдинг и пр.) и полномочиями на управление этой деятельностью. Так, для подразделения какой-либо фирмы внешней средой являются ее же подразделения, выполняющие роль потребителя, поставщика и пр.

Посредники помогают в продвижении и реализации продукции, закупке ресурсов, оказании дополнительных услуг (транспортных, оформительских и пр.). Они также могут диктовать свои условия в отношении цен, комиссионных, тарифов, условий оплаты и поставки. Организация может осуществлять на них воздействие. Это выбор посредников, установление встречных требований, создание определенных условий их деятельности.

Поставщики также могут оказывать давление на организацию, нарушая условия поставки, выдвигая дополнительные требования, поднимая цены на поставляемую продукцию, снижая ее качество. Организация может воздействовать и на поставщиков посредством их замены, если имеется такая возможность, договариваясь о ценах, контролируя качество и выставляя встречные требования.

Потребители воздействуют посредством требований снижения цен, повышения качества продукции или услуг, улучшения организации обслуживания и т.д. Но организация также может воздействовать на эти требования путем их учета и разъяснения своего отношения к ним, путем рекламы или каких-либо встречных предложений.

"Контактные аудитории" – это различные внешние организации, проявляющие интерес к данной организации и способные каким-либо образом влиять на ее деятельность. К ним относятся государственные учреждения (налоговые органы, местная администрация и пр.), финансовые круги (банки, страховые компании, инвестиционные фонды), консалтинговые, информационные и рекламные фирмы, средства массовой информации, общественные и религиозные организации и пр.

Среди факторов макросреды наибольшее значение имеют экономические факторы. Они отражают состояние экономики, покупательную способность населения, инфляционные процессы, уровень занятости и др. От экономической обстановки зависят стоимость и доступность ресурсов, объемы производства, наличие производственных мощностей и рабочих мест.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, отношение органов власти к бизнесу, процессы государственного регулирования экономики.

Правовые факторы отражают законодательную систему, которая содержит определенные "правила игры" на рынке.

Научно-технические и технологические факторы характеризуют научно-технический прогресс, возможности обновления техники и технологии производства.

Социокультурные факторы – это факторы образования, культурных традиций и обычаев, демографии, психологии общественного поведения, социологии.

Природно-географические факторы включают климатические условия, состояние окружающей среды, доступность сырья и энергии, наличие дорог и путей сообщения.

Международные факторы представляют собой те тенденции и события в международной жизни, которые могут влиять на макросреду организации.

Прямое воздействие на все факторы макросреды организация не может оказывать, хотя если это крупная организация, то такое возможно (транснациональная фирма, очень солидная компания, например IBM), но косвенно такое влияние часто осуществляется, и его также следует рассматривать как инфраменеджмент. Ведь управление может быть прямым и косвенным.

Однако четкой границы между внешней и внутренней средой так же, как и между отдельными факторами той и другой, не существует. В чистом виде их выделить невозможно, но в практике управления учитывать необходимо, и этот учет проявляется в методологии управления (подходы, приоритеты, системность, миссия и пр.).

Связь внешней и внутренней среды проявляется в том, что любая организация должна приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней, которая определяет поведение организации. При этом важно не пассивное приспособление, а стремление влиять в пределах возможного на изменения внешней среды. Все это достигается в процессах менеджмента, ибо он в конечном счете определяет поведение организации. Очень часто компании, продолжая конкурировать, объединяют совместные усилия для создания новых видов продукции, более полного удовлетворения запросов потребителя и обновления ключевых сегментов рынка.

Преимуществами такого сотрудничества являются снижение рисков, совместное использование различных знаний, экономия ресурсов, обусловленная ростом масштабов производства, взаимодополнения технологий, блокирование конкуренции, доступ к сырью, труду, капиталу, каналам сбыта, покупателям и пр. Такое сотрудничество может привести и к слиянию или поглощению компаний. Но чаще всего организации сохраняют независимость и сотрудничают в рамках таких сетевых структур. Возможно и формирование стратегического альянса со своими бывшими конкурентами.

Внутренняя среда организации характеризуется комплексом факторов, определяющих состояние организации и изменения ее характеристик. К этим факторам относятся следующие.

1. Структура организации и система ее менеджмента. Этот параметр характеризует состав звеньев, подразделений организаций и служб менеджмента, их организационный статус, функции и масштабы. В деятельности этих звеньев можно увидеть условную границу внешней и внутренней среды.

2. Коммуникации, отражающие полный комплекс отношений и связей между звеньями, каналы движения информации.

3. Персонал, осуществляющий деятельность всей организации, ее функционирование и развитие. Состояние персонала характеризуется параметрами профессионализма, образования, квалификации, системой интересов и ценностей, накопленным опытом.

4. Корпоративность, существование и проявление в той или иной степени корпоративного духа, культуры, верности традициям организации.

5. Потенциал, который находит свое отражение в составе и структуре ресурсов, возможностях их использования, сопряжении.

6. Методология менеджмента, проявляющаяся в господствующих в организации подходах и принципах решения проблем, освоенных методиках анализа ситуаций и разработки управленческих решений.

7. Финансовое состояние организации.

8. Уровень технологического развития и состояние техники.

9. Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая характеризуется такими факторами, как уверенность, верность, энтузиазм.

Сочетание интра- и инфраменеджмента изменяется в процессах развития организации и изменений внешней среды.

Это изменение проявляется не только в преобладании того или другого, но и в смене методов менеджмента, функционального содержания управленческой деятельности, структурных преобразованиях системы менеджмента.

Тенденции изменения сочетания интра- и инфраменеджмента можно рассмотреть по этапам развития систем менеджмента.

1. Управление на основе функции контроля за исполнением (постфактное управление) с акцентом на бюджетно-финансовый контроль. Такое управление предполагает подход – будущее есть повторение прошлого, внешняя среда неизменна.

2. Управление на основе экстраполяции – приоритет долгосрочному планированию. Внешняя среда изменяется, предвидение событий и ситуаций – продолжение существующих тенденций.

3. Управление на основе предвидения проблем и возможностей, выбора и формирования стратегических позиций, оценки изменений. Внешняя среда рассматривается как комплекс изменений, и учет их допускает множество альтернатив.

4. Управление на основе ранжирования стратегических решений, определения "слабых сигналов", учета неожиданностей и рисков. Внешняя среда рассматривается как объемное поле. Проблемы надо рассматривать не только пространственно, но и в глубину.

Сочетание интра- и инфраменеджмента требует глубокого анализа внутренней и внешней среды, который позволяет установить и оценить угрозы и возможности, сильные и слабые стороны. Существует специальная методика SWOT-анализа, по которой различные факторы внешней и внутренней среды оцениваются по критериям экономического, социального, организационного, технологического состояния.

Сочетание интра- и инфраменеджмента наиболее ярко проявляется в стратегическом менеджменте, а также в типе системы управления, которая должна строиться, ориентируясь на факторы сложности внешней и внутренней среды.