Интернационализация китайских компаний: модели и стратегии

Формирование конкурентных преимуществ китайских ТНК.

С начала XXI в. все более заметной становится представленность китайских компаний на мировых рынках. Китайские названия и бренды становятся все более узнаваемыми и привычными для зарубежных потребителей. Повышается доля китайских производителей в мировом выпуске целого ряда товаров (в ряде случаев эта доля является доминирующей) (табл. 22.5).

Таблица 22.5

Доля китайских производителей в мировом выпуске, 2008-2009 гг., %^[1]

Наименование товаров	2009	2008
Персональные компьютеры	60,9	47
Мобильные телефоны	49.9	44,7
DVD	85	80
Телевизоры	48,3	45,9

На рубеже XX-XXI вв. начался процесс интернационализации китайских компаний. Число китайских ТНК, входящих в рейтинг наиболее крупных компаний мира Fortune Global 500, возрастает с каждым годом. В 2012 г. по числу таких компаний (73) КНР оказался на втором месте в мире после США, в том числе три из них – Sinopee, CNPC и State Grid – входили в первую десятку наиболее крупных ТНК по размеру годовой выручки. Обращает на себя внимание широкая отраслевая представленность китайских корпораций – это не только традиционные для развивающихся стран сферы нефтегазодобычи, электроэнергетики, металлургической отрасли, но также банковский сектор (ICBC, Bank of China, China

Construction Bank и др.), телекоммуникации (China Mobile, China Telecommunications), страховые и транспортные услуги (China Life Insurance, Ping An Insurance, China Ocean Shipping), автомобилестроение (China FA W Group, SAIC Motor, Zhejiang Geely Holding Group), строительная индустрия (China State Construction Engineering), производство компьютеров (Lenovo Group) и другие отрасли. Подавляющее большинство китайских ТНК, входящих в рейтинг Global 500, являются государственными корпорациями или имеют значительное государственное участие.

Расширение масштабов международной деятельности китайских компаний приводит к популяризации и повышению стоимости китайских брендов. Почти 30 из них относятся к числу наиболее дорогих в мире (Best Global Brands 500). Наибольшую стоимость и высокую репутацию имеют ряд китайских банков, компании PetroChina и Sinopee (нефтяная отрасль), China Life Insurance, China Telecom, Huawei (телекоммуникационное оборудование), Haier (бытовая электроника), Suning (розничные сети), Lenovo (компьютеры), Air China, COSCO (контейнерные перевозки), Baidu (интернет-провайдер). В китайском рейтинге наиболее дорогих брендов повышается доля частных компаний – в 2012 г. на них приходилось 27% от общего числа (50) рассматривавшихся брендов.

Число китайских ТНК значительно превышает перечень, включаемый в рейтинг Global 500. О многих из них мало кто слышал за пределами КНР. Между тем они демонстрируют крайне интересные траектории развития, применяют различные стратегии интернационализации и продвижения своих брендов, быстро расширяют свое присутствие на мировом рынке.

Стремительное выдвижение китайских компаний на мировую арену кажется непонятным и удивительным. Еще совсем недавно в китайской экономике доминировали большие и неповоротливые госпредприятия, не имевшие ни современных технологий, ни опыта работы на зарубежных рынках, а сегодня мы наблюдаем "триумфальное шествие" китайского бизнеса по миру. Каковы исходные предпосылки и мотивы интернационализации китайских компаний? В чем состоят их конкурентные преимущества, какие стратегии "завоевания" рынков они используют?

Для начала стоит отметить, что рост китайских компаний совпал с наступлением эпохи глобализации и развитием информационных технологий. Глобализация привела к дезинтеграции производственных цепочек (value chains de-integration), разделению производственного процесса на ряд стадий, переносу операций с невысокой долей добавленной стоимости из развитых экономик в страны с низким уровнем издержек. КНР, провозгласив политику реформ и открытости, удачно вписалась в этот процесс. Многие китайские компании, начав с производства простейших деталей, комплектующих и выполнения других заказов для иностранных ТНК, постепенно стали специализироваться на выпуске более сложных компонентов, в итоге освоив новые для себя отрасли, такие как производство мобильных телефонов, автокомплектующих, авиастроение.

Глобализация снизила барьеры на пути перемещения различных экономических факторов, облегчила процесс международной кооперации фирм. Практически все китайские компании, которые сегодня осуществляют интернационализацию, в свое время (1980–1990-е гг.) получили доступ к более современной технологии на основе создания СП (выше говорилось о том, что до начала 1990-х гг. иностранные инвестиции в КНР допускались преимущественно в форме СП) либо на основе альянсов и партнерств. Условием учреждения СП или реализации крупных проектов на территории КНР почти всегда выступало требование о передаче технологии китайскому партнеру (от которого КНР вынуждена был отказаться после присоединения к ВТО). Этап партнерства с иностранным инвестором прошли, в частности, компании Haler (с немецкой Liebherr), TCL – партнерства с Гонконгом и Тайванем, Hisense – с Matsushita Electric и ATT, компания China Worldbest сотрудничала с Dupont, BASE, Hearst.

Глобализация предоставила возможность китайским предприятиям осуществлять найм ведущих зарубежных экспертов и специалистов. Эта практика стала чрезвычайно популярной в КНР в последнее десятилетие – многие компании нанимают специалистов по управлению качеством продукции и консультантов в других областях для того, чтобы приобрести недостающий опыт, улучшить качество выпускаемой продукции и повысить конкурентоспособность компании на мировом и китайском рынках.

Вопросы практики

Компания Pearl River Piano Group была основана в 1956 г. В 1990-е гг. президент компании Тун Чжичэн принял решение о необходимости улучшения качества выпускаемой продукции. Для этой цели он пригласил Чарльза Кори, бывшего генерального менеджера американской фабрики по производству пианино Wurlitzer, который проработал на китайском предприятии 10 лет и помог разрешить ряд технологических проблем. В 1993 г. Pear! River осуществила найм двух немецкий экспертов в области качества настройки. Благодаря их рекомендациям Pearl River удалось улучшить качество инструментов и повысить отпускные цены на 10%. В дальнейшем в Pearl River работало свыше 10 других консультантов мирового уровня, дававших рекомендации но различным аспектам производства пианино, включая дизайн инструментов и совершенствование технологического процесса.

Впоследствии Тун Чжичэн признавал, что предприятию самостоятельно не удалось бы добиться того результата, который был достигнут благодаря помощи иностранных специалистов. Размер вознаграждения иностранных консультантов был несоизмерим с уровнем оплаты труда китайских работников, но знания и секреты производства, которые они передачи Pearl River, воплощали в себе опыт, накопленный в течение нескольких столетий. "Мы рассматривали эти затраты как инвестиции в развитие нашего предприятия" – говорил президент компании. Эти инвестиции с лихвой оправдали себя, поскольку позволили бывшему государственному предприятию в короткий срок превратиться в крупнейшего производителя пианино в мире и одну из успешных глобальных компаний^[2].

Глобализация изменила формы сбыта продукции, подстегнув процесс интернационализации и концентрации розничных сетей. Если прежде на установление каналов сбыта уходили годы и путь к конечному потребителю в каждой стране лежал через многочисленных посредников – многоярусные оптовые и розничные звенья, – то сегодня, если товар реализуется через сеть таких компаний, как Wal-Mart, Carrefour и др., он продается одновременно во многих странах. Крупные ритейлеры, работающие в условиях жесткой конкуренции, выступают важным промежуточным звеном, соединяющим фирмы-производители с конечными потребителями, давая рекомендации о возможных направлениях повышения привлекательности производимых ими товаров. Этот способ оказался очень эффективным для ряда китайских фирм, поскольку существенно снизил затраты на проведение маркетинговых исследований и ускорил процесс адаптации продукции к требованиям местных потребителей. Этот способ выхода на зарубежные рынки получил название "обучение через ритейл".

Вопросы практики

Президент компании Hater Чжан Жуйминь при выходе на рынок США поставил целью обеспечить сбыт продукции компании минимум через 5 крупнейших ритейлинговых компаний, что было крайне амбициозно для малоизвестной на тот момент фирмы. Тогда был предпринят такой ход: на шоссе недалеко от штаб-квартиры Wal-Mart в Арканзасе были установлены рекламные щиты с изображением продукции компании Haier. Главный менеджер по закупкам Wal-Mart, увидев из окна своего офиса эти щиты, заинтересовался новой компанией. С этого началась история сотрудничества Wal-Mart с Haier.

Тесное взаимодействие с Wal-Mart позволило Harier быстро адаптировать свои товары под спрос американских потребителей, улучшить дизайн своей продукции, изменить подходы в маркетинге. На сегодняшний день продукция компании представлена во всех ведущих сетевых компаниях мира. Этот подход – продажа товаров через сети крупных ритейлеров – используется Haier также в Европе и Японии^[3].

Наконец, распространение информационных технологий значительно снизило издержки, связанные с выходом на зарубежные рынки, сделало более доступной информацию о деятельности конкурирующих компаний, выпускаемых ими новинках и т.д.