Институциональные цели существования организаций

Экономисты однозначно видят цель организации в максимизации прибыли. В рамках менеджмента и организационного поведения вот уже полвека происходит существенное расширение такой трактовки. С 1960-х гг. начинается широкое использование понятия "миссия", которое трактует базовую цель организации в нефинансовых терминах. С 1980-х гг. особое внимание начинает уделяться такому направлению организационной деятельности, как корпоративная социальная ответственность, которая весьма специфическим образом связана с ориентацией на прибыль, а часто явно противоречит ей. Наконец, в начале XXI в. Р. Нортон и Д. Каплан создают свою концепцию сбалансированной системы показателей (balanced score card), которая включает в себя наряду с финансовыми показателями ориентацию на клиента, отлаженность внутренних бизнес-процессов и успехи в развитии персонала. Эта модель, обернувшаяся на практике разработкой множественных ключевых показателей эффективности, стала сегодня одной из методологических основ целостного понимания целей организации в постиндустриальной экономике.

Наряду с этими менеджериальными видениями целей организации сформировался и институциональный подход к определению как самой организации, так и смысла ее существования. Согласно этому подходу, глобальная цель организации, так сказать, ее сверхзадача – сформировать устойчивую совокупность правил (институт) в социально-экономическом окружении. Этой совокупности правил начинает следовать поведение сотен, тысяч, а иногда и миллионов людей. В данном случае целостность организации обретается в противопоставлении ее внешнему окружению. Как целостная система внутренних отношений организация трансформирует под себя систему внешних отношений. Она словно осуществляет насилие над рынком, не адаптируясь к нему, а приспосабливая его под себя.

Только небольшое число организаций выполняет такую сверхзадачу. Они становятся "голубыми фишками", символизирующими, с одной стороны, сочетание безопасности и роста, а с другой – вклад в культуру (в широком смысле этого слова). Большинство компаний остаются локальными фирмами с традиционными продуктовыми программами и посредственными амбициями. Такое положение вещей было характерным для индустриального общества, когда организация мыслилась как средство получения прибыли, и на вопросы уникальности ее образа, создания каких-то специфических культурных ценностей обращалось мало внимания. При вступлении в постиндустриальную стадию развития человеческая цивилизация все в большей мере нацеливает организации на создание своих собственных культурных ценностей, контрадаптивное поведение как на глобальном, так и на локальных рынках.

Значительное количество организаций образуются, не имея четких ориентиров своего развития. На начальных этапах отсев организаций настолько высок, что строить какие-либо долгосрочные планы, а тем более нагружать их некоторой идеологией по созданию культурных ценностей кажется делом бесперспективным. Особенно показателен в этом плане малый и средний бизнес в России начала 1990-х гг. Многие организации создавались тогда только для быстрого получения денег. Они пытались заниматься всем – торговать компьютерами, завозить тропические фрукты, печатать книги. Это были так называемые фирмы-бабочки, которые порхали по рынку в поисках высокой рентабельности бизнеса, часто меняя отрасли, в которых работали. Рано или поздно такие организации укореняются в той или иной сфере. Но, попадая в другую отрасль, они не хотят отказываться от знаний и умений, которыми уже обладают. Кроме знаний и информации фирма обременена репутацией, связями с партнерами по бизнесу, кредитами, взятыми под определенный проект. Укоренившись в какой-то сфере, организация начинает становиться неповторимой, но при этом она является реципиентом, который постоянно перерабатывает ресурсы внешней среды, по большей части адаптируясь к ней. В случае успеха организация начинает работать все компетентнее и компетентнее и в конце концов обретает свою вполне устойчивую нишу. В российском бизнесе это стало происходить с середины 1990-х гг.

Однако на этом заканчивается только второй этап организационного развития. Третий этап связан с целенаправленной атакой на институциональное окружение. Понятно, что этот этап доступен очень немногим организациям. Но именно они формируют определенные составляющие культуры общества. При этом имеются в виду не только очевидные успехи коммерческих фирм, занятых массовым производством (Coca-Cola, McDonald's, IKEA и др.), культуру формируют и университеты (Гарвардский и Йельский в США, Оксфордский и Кембриджский в Великобритании, МГУ в России и др.)• В этом ряду стоят и не столь мощные организации, коими являются, например, французские и итальянские дома мод. Фактически именно эти организации становятся инициаторами целенаправленного изменения институциональной среды современного общества. Сформировав внутреннюю относительно четкую структуру правил, организация может "выбросить" их в окружающую среду, которая в силу своей раздробленности в ряде случаев поддается изменениям.

Если принимается утверждение о том, что базовой целью организации является создание новых правил поведения, институтов, т.е. культурных ценностей, следует обратить внимание на некоторые структурные и динамические особенности процесса контрадаптации, на основе которого и достигается данная цель. Организация создает свою культуру, но данная культура не едина. В ней можно выделить внешние и внутренние составляющие, а в рамках институционального методологического контекста – культуру организационную и культуру корпоративную. В большинстве случаев эти понятия выступают как синонимы. Иногда различие между ними видят только в том, что не всякая организация является корпорацией. Например, при исследовании организационной культуры какого-либо министерства, ведомства или клуба считается более корректным использовать понятие "организационная культура", так как означенные организации только с очень большой натяжкой можно отнести к корпорациям. Но данные понятия можно разграничить и по более значимому основанию.

Организационная культура – это культура организации как предельно широкое понятие. В нее входят культурные ценности, вырабатываемые организацией во внешней среде (стереотипы поведения, обычаи и традиции, духовные ценности) на основе специфических нематериальных активов – брендов, имиджа и репутации. Другой составляющей культуры организации служит корпоративная культура, а именно те ценности, которые делают из организации единое целое. Понятно, что такие ценности носят скорее внутренний характер и обеспечивают внутреннюю сплоченность, взаимопонимание и эмоциональный комфорт членов организации. Связь между внутренними (корпоративными) и внешними элементами организационной культуры весьма специфична. Это скорее две группы взаимовлияющих феноменов, между которыми нет четкой причинно-следственной связи. Процесс "выбрасывания" правил вовне также является нелинейным и неоднозначным. По именно в рамках этого процесса рациональная воля человека, разделяющего ценности корпоративной культуры, преобразуется в некую весьма эклектичную совокупность норм и векторов поведения людей в окружении организации.

Повторим, что в подавляющем большинстве случаев только организации, имеющие сильную и специфическую корпоративную культуру, способны создать реальные культурные факторы во внешней среде. При этом руководство сначала как бы проигрывает механизмы культурного воздействия на своих подчиненных, чтобы затем реализовывать стратегии культурной экспансии в более широкой аудитории.

Кроме того, одной из динамических особенностей организационного поведения служит приоритет создания именно корпоративной культуры. Совокупность внутренних ценностей помогает выживать во враждебном окружении и быстро приспосабливаться к среде. Поэтому императив создания корпоративной культуры наличествует уже на ранних этапах развития организации. Процесс контрадаптации многократно усиливает необходимость создания и укрепления системы внутренних ценностей, которые теперь уже видятся не как некоторое изящное дополнение рациональной стратегии выживания, а как сущностный элемент, стартовая площадка для запуска во внешнюю среду своих культурных месседжей.

Затем в жизни фирмы этапы выживания сменяются этапами культурной экспансии. Часто это зависит не от внутренних, а от внешних факторов – фаз экономического цикла, изменений в технологиях и др. Кризис и стагнация ставят перед фирмой вопросы выживания, решение которых многократно облегчается, если организация уже сумела создать некую культуру поведения людей, устойчивый культурный контекст потребления своих товаров и услуг. Сначала Motorola, а затем Nokia стати компаниями, которые сумели создать новую институциональную среду, связанную с пользованием мобильными телефонами. Но мир так быстро меняется, что сегодня они уже ушли с этого рынка. Однако их культурное значение навсегда осталось в истории. Apple и Samsung создали институциональные правила использования более сложных, чем телефон, гаджетов. Их институциональный успех также очевиден. Они представляют собой целостные социально-экономические сущности именно благодаря своей роли в современной цивилизации. Насколько долгосрочным будет их успех, покажет время.

Отличие отечественной ситуации от той, что наблюдается в развитых странах, состоит лишь в том, что сегодня компании на рынке фактически впервые ощутили необходимость создания культурных ценностей, сначала корпоративных, а затем и макросоциальных. Осознание руководителями отечественных организаций проблем организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические причины.

Пока организация находилась на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически было невозможно. В середине 1990-х гг. предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. После 1998 г. ситуация стала меняться, у многих организаций начали появляться значительные средства, и встал вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура – это, прежде всего, культура инвестиций. Идеологическое обоснование основного вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Поэтому руководство должно создать некий идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая политика для персонала будет служить доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых, пусть не до конца понятных, скрытых за рутинной деятельностью культурных ценностей, и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческими ресурсами и вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компанией и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Так, с помощью инвестиций происходит реальная институционализация внутренних корпоративных ценностей компании. Важно, чтобы ее направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Причем связь эта носит достаточно интересный характер. Стратегия фактически предстает как абсолютно рационально обоснованный путь к достижению опять-таки рационально выработанной цели. Однако стратегия на самом деле является неким двуликим Янусом, сочетая в себе чисто технические и идеологические вопросы. Здесь уместно использовать терминологию Ю. Хабермаса, который говорил о "технической рациональности", подменяющей в современном обществе ценностные и идеологические суждения. В рамках следования технической рациональности факты могут быть реально доказаны, а принятие решений можно доверить экспертам, которые лучше всех других разбираются в данном вопросе. На поверку же оказывается, что в стратегию включены не только технические решения, но и культурные ценности, идеологические выборы, субъективные суждения. Данные аспекты не могут быть прерогативой экспертов, так как носят не столько рациональный, сколько эмоционально-ценностный характер.

Описанная выше синтетическая природа стратегии часто не осознается руководством компании. Многие руководители не отделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно составить бизнес-план или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно так же как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы ("Стиплер", "Микродин" и др.), которые в начале 1990-х гг. сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом "бизнес ради денег", сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование.

Формирование культурных ценностей и правильное управление процессом контрадаптации компании в период роста создают основу для выживания компании во время кризиса.

Сначала предприниматель формирует рациональную идею, сводящуюся в самых общих чертах к тому, как делать деньги. Затем эта новая для общества идея будет многократно откорректирована внешней средой, представленной уникальной комбинацией институциональных факторов. Для реализации своей идеи предприниматель собирает группу людей и создает организационное сообщество. Но только часть того, что в нем происходит, подчинено рациональной воле создателя. Живой общественный организм формирует свои направления развития, свои представления о жизни. В какой-то момент создатель или сменивший его человек осознает, что имеет дело не столько с инструментом для достижения цели, сколько со своеобразным культурным феноменом. Он начинает воздействовать уже на организационное сообщество, имея перед собой некоторые культурные приоритеты. Наконец, на высшей стадии развития организации основным объектом внимания становится процесс сознательного творения культурных ценностей как внутри, так и во вне организации. При успешном создании культурной ценности и закреплении ее во внешнем окружении она приобретает качества института по отношению к другим предпринимателям, "выбрасывающим" на рынок очередные бизнес-идеи.

В период рождения и роста, а также в периоды кризисов, которые можно назвать периодами выживания, в организации доминирует процесс адаптации. Развитая организация в периоды относительной стабильности имеет возможность сосредоточиться в большей степени на процессе контрадаптации, на "выбрасывании" новых правил в рыночное окружение и закреплении их. Таким образом, организация оказывается целостной, единой как субъект создания правил поведения во внешней среде.