Лекция 10. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МОДЕЛЯХ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ

Толпа гостей теснилась шумно

Вокруг зеленого стола;

Игра уж дельная была,

И банк притом благоразумный.

М. Ю. Лермонтов.

"Тамбовская казначейша"

Изучив эту главу, вы будете:

знать

• ОГЛАВЛЕНИЕ модели РЕST-анализа, модели цепочки приращения стоимости М. Портера, модели анализа портфеля заказов компании П. Кралича;

уметь

• использовать модель "7С", модель комплексного делового анализа PIMS, модель ситуационного SWOT-анализа;

владеть

• навыками использования модели GAР-анализа, матрицы BGG, модифицированной модели Томпсона и Стрикланда, портфельной матричной модели Мак-Кинси DPM.

Основу выработки инновационной стратегии составляют:

– теория жизненного цикла продукции;

– рыночная позиция фирмы;

– проводимая научно-техническая политика.

Выделяют три основных типа инновационных стратегий: наступательная – характерна для фирм, использующих принцип развития предпринимательской конкуренции. В основном это малые инновационные фирмы – "пионеры";

оборонительная – направлена на удержание конкурентных позиций фирмы на рынке путем изменения соотношения "затраты – результат" в инновационном процессе за счет интенсивного проведения НИОКР;

имитационная – применяется фирмами с сильными рыночными и технологическими позициями, не являющимися "пионерами" нововведений, когда копируются основные потребительские свойства нововведений, выводимых на рынок, как правило, малыми инновационными фирмами.

Инновационная стратегия, выработанная на основе жизненного цикла продукции, учитывает фазы, в которых находится продукт.

Охарактеризуем способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития.

Способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития организации связаны с позиционированием организации в заданной системе координат, например "привлекательность рынка – конкурентные позиции", с последующим определением направления поступательного движения организации.

Приведем в качестве примера (рис. 10.1) разработку стратегии развития организации на основе модели "продукт – рынок" (GAP-анализ – от английского слова "брешь").

Рис. 10.1. Оценка перспектив развития организации по GAP-анализу

Комбинируя три состояния (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок), можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития.

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BGG (Бостонской консультативной группы).

На рис. 10.2 приводится матрица BGG. В данном варианте используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за какой-либо интервал времени, например за 1 год.

Рис. 10.2. Матрица BGG стратегии развития организации

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение координат X и Y образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами" – их следует поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким Y, то они называются "коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком Y продукты называются "лошадьми". Их надо специально изучать, чтобы установить, нс смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "собаками", приносящими или малую прибыль, или малые убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможно возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы BGG применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Матрица BGG строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо отдельных продуктов, матрица применяется для стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы BGG при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы BGG руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования для завоевания большей рыночной доли, а может быть и снятия с производства какого-то продукта.

Пример. Начинающая компания находится на рынке с низким темпом роста и занимает на нем малую долю. То есть компания находится в положении "собаки". Для того чтобы оказаться в положении "звезды", компания стремиться перейти на рынок с высокими темпами роста, где изначально компания оказывается в положении "лошади". При этом, оценивая тенденции развития рынка и собственные перспективы развития, стратегически необходимо оценить перспективы перехода в состояние "звезды", "коровы" (при моральном старении рынка), вероятность остаться в статусе "лошади" (если не удастся увеличить рыночную долю), а также риски возврата в статус "собаки".

К числу принципиальных недостатков матрицы BGG прежде всего относится то, что она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому из этих направлений должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE) – портфельной модели Мак-Кинси (DPM).

Портфельная модель Мак-Кинси (DPIVE) рассматривает фактор "возможность расширения рынка" как многофакторное понятие "привлекательность рынка". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Портфельная матричная модель Мак-Кинси (DPM)

Как очевидно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста; если провести диагональ, разделяющую верхний левый и нижний правый углы, то прослеживается двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый угол означает отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Пример. Предприятие занимает среднее стратегическое положение на среднем по уровню привлекательности рынке. Для того чтобы понять, каким должно быть стратегическое развитие, необходимо оценить перспективы развития рынка и возможности развития компании.

Если рынок будет расти значительно быстрее, чем возможности компании – следует выбрать стратегию инвестирования в будущий рост (движение по матрице на клеточку вверх). Если у компании есть возможность расти гораздо быстрее, чем ожидается рост рынка – следует выбрать стратегию сбора урожая (движение но матрице на клетку вправо). Если скорости роста компании и рынка соизмеримы – следует выбрать стратегию роста с одновременным сбором урожая (движение по матрице вправо вверх по диагонали).

Модель Мак-Кинси "7С" не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 10.4.

Рассмотрим в качестве примера усиление авторитарности руководителя (стиль руководства). Это вносит соответствующие изменения в разделяемые ценности организации (часто не в лучшую сторону). В результате в организации начинаются процессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структура организации и штаг персонала. В целом это изменяет стратегию организации в отношении персонала.

Перечислим достоинства модели "7С" в целом.

Рис. 10.4. Модель "7С"

• Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, определяемых понятиями "совместные ценности" и "культура организации".

• Модель формирует последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

В состав этих действий входят:

– планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

– установление вторичных от навыков и культуры элементов:

структуры – организационных схем, линий субординации, описания работ;

системы – потоков работ в организации, процедур выполнения, учета и контроля; штата сотрудников – необходимых для организаций специалистов и их числа;

стиля – личного стиля руководства, характера поведения участников организации.

• Модель важна тем, что планирование в ней – это не только процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Рассмотрим модель Томпсона и Стрикланда, представляющую собой матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 10.5).

Представленный вариант использования модели Томпсона и Стрикланда позиционирует организацию в векторном пространстве "привлекательность рынка – сила конкурентных позиций" и демонстрирует рекомендуемую направленность решений.

Так, например, при конкурентных позициях чуть выше среднего уровня и непривлекательном рынке рекомендуется сменить направление деятельности – перепрофилировать предприятие. Если же предприятие имеет наихудшие позиции на рынке, который по привлекательности позиционируется чуть выше среднего, то целесообразно как минимум сменить менеджмент или ликвидировать предприятие.

Рис. 10.5. Вариант использования модели Томпсона и Стрикланда при выработке стратегий развития

Моделью, позволяющей получить более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

Модель ПИМС создана на основе результатов обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость и, в порядке убывания, относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее подходящие способы получения высоких доходов.

В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики пока еще ограниченное применение.

Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации но состоянию внутренней среды (5 – сила, W – слабость) и внешней среды (О – возможности, Г – угрозы). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 10.6):

поле "сила – возможности" – SO демонстрирует те сильные стороны организации, которые обеспечивают ей удачное использование представившихся благоприятных внешних возможностей. Па этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации;

поле "слабость – возможности" – WO демонстрирует те представившиеся внешние возможности, которые могут способствовать укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке;

поле "сила – угрозы" – ST демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки;

поле "слабость – угрозы" – WT дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

Рис. 10.6. Модель ситуационного SWOT-анализа

Пример проведения экспертных оценок (по 5-балльной шкале) внутренней и внешней среды для бизнеса приведен ниже.

1. Внутренняя среда организации

1.1. Сильные стороны

1. Выдающаяся компетентность (высшее руководство) – 4.

2. Адекватные финансовые ресурсы – 5.

3. Высокая квалификация (среднего персонала) – 4.

4. Хорошая репутация у клиента – 4.

5. Известный лидер рынка – 4.

6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации -3.

7. Возможность получения экономии от роста объемов производства – 5.

8. Защищенность от сильного конкурентного давления – 4.

9. Подходящие технологии – 5.

10. Преимущества в области издержек – 4.

11. Наличие и возможность реализации инноваций – 5.

12. Проверенный временем менеджмент – 4.

1.2. Слабые стороны

1. Нет ясных стратегических направлений – 2.

2. Ухудшается конкурентная позиция – 2.

3. Устаревшее оборудование – 2.

4. Более низкая прибыльность потому, что... – 2.

5. Недостаточный уровень управленческого таланта и глубины владения проблемами – 2.

6. Отсутствие некоторых типов сотрудников ключевой квалификации и компетентности – 2.

7. Низкий контроль за процессом выполнения стратегии – 2.

8. Трудности (мучения) при решении внутрипроизводственных проблем – 1.

9. Отставание в области исследований и разработок – 1.

10. Очень узкая производственная линия – 2.

11. Слабое представление о рынке – 1.

12. Конкурентные недостатки – 2.

13. Относительно низкие маркетинговые способности – 2.

14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии – 1.

2. Внешняя среда организации

2.1. Возможности

1. Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов – 5.

2. Расширение диапазона возможных услуг – 5.

3. Благодушие конкурентов – 5.

4. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – 5.

5. Вертикальная интеграция – 5.

6. Возможность перехода к лучшим стратегиям – 5.

7. Ускорение роста рынка – 3.

8. Выход на новые рынки – 4.

2.2. Угрозы

1. Возможность появления новых конкурентов – 5.

2. Рост продаж замещающих услуг – 2.

3. Замедление роста рынка – 3.

4. Неблагоприятная общеэкономическая и политическая ситуация – 1.

5. Возрастающее конкурентное давление – 2.

6. Рецессия и затухание делового цикла в отрасли – 1.

7. Возрастание силы торга (требовательности) покупателей (потребителей) – 4.

8. Изменение потребностей и вкуса покупателей – 4.

9. Неблагоприятные демографические изменения – 2.

Результаты экспертных оценок перспектив развития бинеса приведены на рис. 10.7.

Наиболее благоприятное поле "силы и возможностей" преобладает над всеми остальными полями в деятельности предприятия.

SNW-анализ является логическим продолжением SWOT- анализа. Он заключается в анализе слабых и сильных сторон организации посредством градации составляющих ее внутренней среды на три уровня:

• Strength – сильная сторона организации;

• Neutral – нейтральная сторона;

• Weakness – слабая сторона.

При этом за нейтральный уровень состояния внутренней среды организации традиционно принимается среднерыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что находится в организации выше уровня Neutral, следует рассматривать как составляющие относительно высокого инновационного потенциала.

Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.

Для оценки собственных ресурсов компании при внедрении инноваций нередко используется такой инструмент, как PEST-анализ.

Пример PEST-анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса компаний в Российской Федерации, приведен на рис. 10.8.

Инновации нередко рассматривают как приобретение дополнительных возможностей посредством выполнения компанией дополнительных функций. Широкое распространение для анализа возможностей, обеспечиваемых инновациями, получили модели Портера и Кралича. Рассмотрим их подробнее, в первую очередь с позиций анализа инноваций.

Рис. 10.7. SWOT-анализ перспектив развития бизнеса

Опираясь на концепцию Value Chain (цепочки приращения стоимости) Портера (рис. 10.9), проанализируем конкретные действия фирмы по созданию ценности и конкурентных преимуществ.

Рис. 10.8. Пример результатов PEST-анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса компаний в Российской Федерации

Рис. 10.9. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) Портера, демонстрирующая создание преимущества по издержкам на основе расширения цепочки приращения стоимости

К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся:

– входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;

– операции, включающие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;

– исходящая логистика – действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение на складах, выполнение заказа, перевозка, управление дистрибуцией;

– маркетинг и продажи – действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, включая выбор канала сбыта, рекламу, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т.д.;

– сервисные услуги – действия, которые поддерживают и повышают ценность продукта, включая клиентскую поддержку, ремонтные услуги, установку, тренинг, модернизацию и т.д.;

– техническая поддержка;

– закупки – сырье, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т.д.;

– развитие технологии – развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких как научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.;

– управление людскими ресурсами – действия, связанные с рекрутингом, профессиональной и организационной адаптацией, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала; перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры и т.д.;

– инфраструктура фирмы – общее руководство, менеджмент планирования, правовой и финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т.д.

Рассмотрим подробнее процесс создания преимуществ по издержкам па основе цепочки приращения стоимости.

Компания может создавать преимущество по издержкам за счет снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости или путем реконфигурирования этой цепочки.

Отметим, что преимущество по издержкам может быть создано не только за счет снижения затрат основных элементов цепочки, но также и за счет снижения затрат элементов технической поддержки. При этом в настоящее время многие компании достигли преимущества по издержкам, эффективно используя информационные технологии.

После того как цепочка приращения стоимости определена, можно проводить анализ затрат путем приведения в соответствие (отнесения) каждого элемента затрат своему объекту калькуляции элементов цепочки приращения стоимости. М. Портер определил 10 факторов затрат, относящихся к действиям цепочки приращения стоимости:

– экономия от масштаба;

– обучение;

– использование производственных мощностей;

– связи между действиями;

– взаимоотношения между бизнес-группами;

– степень вертикальной интеграции;

– время входа на рынок;

– корпоративная политика в отношении затрат или дифференцирования;

– географическое положение;

– институциональные факторы (регулирование, налоги и т.д.).

Компания сможет создать преимущество по издержкам, если будет контролировать эти факторы лучше своих конкурентов.

Преимущество по издержкам также может быть реализовано путем реконфигурирования цепочки приращения стоимости.

Реконфигурирование как преобразование означает структурные сдвиги, такие как новый производственный процесс, новые каналы сбыта или различные методы продаж.

Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и является частью более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество также зависит от того, как эффективно вы можете анализировать и управлять всей цепочкой приращения стоимости. Эта идея в модели рассматривается как менеджмент цепочки поставок (Supply Chain Management). Другое название, используемое для описания физической формы цепочки приращения стоимости, – сеть, рассматриваемая как сеть приращения стоимости (Value networks).

Рассмотрим подробнее с позиций инновационного развития модель Кралича (Peter Kraljic), описываемую одноименной матрицей.

В общем случае матрица Кралича как усовершенствованная модель Марковица дает возможность проанализировать портфель заказов компании.

Концепция Кралича, основанная на бинарной классификации двух параметров (элементов) компании, приведена па рис. 10.10.

С одной стороны, в модели Кралича оценивается влияние преобразований на прибыль, с другой стороны, анализируется уровень риска при поставках.

Влияние на прибыль (Profit Impact) в модели Кралича рассматривается с позиций стратегического значения закупок в отношении добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.

Риск для поставок (Supply Risk) в модели Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения

Рис. 10.10. Модель Кралича – анализ портфеля заказов компании

технологий и (или) материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре.

В модели Кралича выделяются четыре продуктовые категории:

– базовая (Leverage Items);

– стратегическая (Strategia Items);

– некритичная (Non-critical Items);

– проблемная (Bottleneck Items).

Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.