Индивидуальные предпочтения и изменение

Осуществление изменений предполагает воздействие на различные личностные характеристики и качества. Большинство из них хорошо исследовано в теории организационного поведения, и наиболее важными для изменений являются следующие:

— мотивация людей, особенно в перспективе ее эволюции по мере продвижения организационных изменений;

- знания, опыт, профессиональная квалификация, приобретенные в результате обучения и практической работы в организации, и перспективы их использования в процессе изменений;

- умственные способности, тип темперамента, волевые качества;

- стиль мышления, представляющий собой индивидуальные особенности когнитивных (познавательных) процессов, определяющих оценку людьми происходящих событий.

Рассмотрим более подробно последний пункт этого перечня. Каждый человек имеет свой собственный стиль мышления, определяющий, как он реагирует на изменения в условиях полной свободы действий. Стиль мышления существенно влияет на тип изменения, к которому наиболее приспособлен тот или иной человек. Влияние стиля мышления на поведение сотрудника может быть проиллюстрировано следующим примером.

Поздний вечер, но два руководителя проектов только что закончили письменные отчеты о своей работе. Со вздохом облегчения они направляются к своим автомобилям и, уже готовясь отъехать, вдруг вспоминают, что забыли включить в отчет важный раздел. Один из них (Надежда) возвращается и дописывает отчет, другой (Николай) уезжает домой с намерением приехать утром пораньше и вставить в отчет недостающий раздел. На следующий день его отвлекают другие дела, и он забывает о своих намерениях.

Следует отметить, что и между их отчетами имеются некоторые серьезные различия. Отчет Надежды написан ясно, включает в себя большое количество подробностей по процедурам. Содержит все главные результаты, и на их основании излагаются некоторые соображения о том, как следует развивать проект. Кроме того, Надежда подколола к отчету записку своему секретарю с просьбой сделать так, чтобы руководитель департамента мог просмотреть ее отчет перед его окончательной сдачей генеральному директору.

Напротив, отчет Николая достаточно краток: он суммирует достигнутые результаты и быстро переходит к предложениям о будущих направлениях развития проекта. Некоторые из его предложений являются совершенно новыми, и нельзя сказать, что они вытекают из полученных на данный момент результатов. В приколотой к отчету записке он просит свою секретаршу отнести отчет в канцелярию генерального директора сразу же после того, как он будет отпечатан.

Из этой истории можно сделать вывод, что оба менеджера являются успешными руководителями проектов, но при этом они обладают различными стилями мышления, выражающимися в отношении к работе, понимании своего места в рабочем процессе, выборе предпочтительных способов принятия решений и понимании места и роли процедур контроля.

Основываясь на многочисленных наблюдениях такого рода, американский исследователь М. Киртон в конце прошлого века выдвинул предположение, что каждая отдельная личность имеет свой предпочтительный стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, собственно решению задач и творчеству вообще. Этот стиль мышления также позволяет спроектировать такую организационную среду, которая обеспечивала бы наилучшую отдачу работника, его максимальный вклад в достижение организационных задач.

В своих исследованиях М. Киртон выяснил, что стиль мышления каждого человека расположен между двумя крайними точками единой шкалы. Люди, чье поведение близко к одному полюсу шкалы, называются инноваторами, те же, чье поведение близко к противоположному краю, — адаптерами. Эти две крайние точки являются границами континуума, на котором располагается все многообразие сочетаний этих двух качеств человека. Нельзя просто разделить людей на инноваторов и адаптеров. В каждом из нас есть тот и другой, причем соотношение этих свойств у человека и отражает место его стиля мышления на шкале между предельными точками. Однако большинство людей демонстрируют склонность к преимущественному поведению по типу адаптера или по типу инноватора.

Это можно определить следующим образом. Адаптеры предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику, предлагают такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию. Они ценят себя за то, что "лучше других выполняют работу" и "работают эффективно". Они также без особого труда делятся своими идеями и достижениями с коллегами.

Инноваторы, напротив, предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход состоит в переоценке и новом определении проблем и условий, в которых они возникли, и, соответственно, в получении неожиданных и воспринимаемых сначала с трудом решений. Они ценят себя за то, что "делают дела по-другому", однако часто испытывают трудности в продвижении своих идей. Инноваторы не всегда доводят до конца начатые ими проекты.

У некоторых людей стиль мышления лежит особенно близко к одной или к другой экстремальной точке континуума. Людей, обладающих такими крайними стилями мышления, можно назвать суперадаптерами или суперинноваторами. В реальной жизни они встречаются довольно часто. Наиболее интересным выводом из этой теории является тот, что эти два типа людей будут по-разному вести себя в условиях изменений. И это будет определяться их различающимися стилями мышления. Для наглядности этих отличий М. Киртон свел основные различия между суперадаптерами и суперинноваторами в таблицу (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Различия между суперадаптерами и суперинноваторами (по М. Киртону)

Суперадаптер	Суперинноватор
Характеризуется точностью, надежностью, конформизмом, методичностью, благоразумием	Выглядит как недисциплинированный человек, мыслит неординарно, подходит к задачам с неожиданных позиций
Ищет решение проблем проверенными и понятными путями	Ставит под сомнение базовые положения, включая общепринятые
Решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффективности	Решает задачи, заново определяя их или даже изменяя их условия
Редко вступает в конфликт с правилами, обеспечивает стабильность в группе	Часто бросает вызов правилам; служит катализатором в сложившихся группах, слывет колючим и разрушителем
Изредка генерирует вполне умеренные безопасные идеи, ориентированные на постепенное воплощение	Генерирует множество идей, в том числе таких, которые выглядят рискованными, неуместными и неразумными
Предлагает решения, которые вписываются в существующую парадигму и приемлемы для большинства	Предлагает решения, которые не вписываются в существующую парадигму, не являются приемлемыми для большинства, по крайней мере становятся таковыми не сразу

Для того чтобы перевести свои теоретические рассуждения относительно восприятия перспектив изменений в практическую плоскость оценки связи личностных характеристик и изменений, М. Киртон разработал методику, которая позволяет определить, в каком месте между двумя крайними точками континуума размещается индивидуальный стиль мышления того или иного человека. Этот инструмент называется индикатором Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory — KAI). Он содержит (рис. 5.2) перечень из 32 пунктов, которые позволяют получить количественную меру стиля мышления. Теоретические пределы шкалы — от 32 до 160 при среднем значении, равном 96.

Практически же анализ большой выборки (больше 500 измерений) дает пределы 45—146 при нормальном распределении и среднем значении, равном 95 (98 — для мужчин и 91 — для женщин).

В этом континууме не может быть "плохого" или "хорошего" места: каждый способен представить творческие решения, но различия в предложениях разных людей являются отражением различий в стилях их мышления. Тем не менее, как следует из табл. 5.2, получив одно и то же задание, адаптеры и инноваторы предпочитают выполнять его по-разному.

Близкое к нормальному распределение индекса КЛІ, показанное на рис. 5.2, еще раз подчеркивает тот факт, что между двумя экстремальными точками шкалы расположен континуум сталей мышления.

Рис. 5.2. Распределение индекса KAI (и = 1420):

п — число опрошенных

Несмотря на то, что среднее значение, полученное для населения в целом, близко к теоретическому среднему, теория М. Киртона предсказывает существенные различия между профессиональными группами. Дальнейшие исследования подтвердили этот вывод. Характерные особенности индекса KAI для различных профессиональных групп приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Примеры средних значений индексов KAI для различных профессиональных групп

Индекс	Профессия	Страна изучения
80-90	Менеджеры отделений банков, государственные чиновники, бухгалтеры, управляющие производством, управляющие предприятиями, аудиторы, инженеры-эксплуатационники, программисты	Великобритания, США, Италия, Канада, Сингапур, Австралия, Словакия
83	Стажеры (инженеры)	Великобритания
91	Секретари (женщины)	Великобритания
94-97	Преподаватели в целом	Великобритания, США
95	Военные (офицеры)	США
95-97	Инженеры (мужчины) в целом	Италия, Канада, Сингапур, Словакия
95-96	Население в целом	Великобритания, США, Италия, Словакия, Голландия, Франция, Бельгия
10) НП	Менеджеры в области исследований и разработок	Великобритания, США
104-110	Специалисты но маркетингу, финансам, планированию; покупатели модных вещей	Великобритания, США, Италия, Канада, Сингапур, ЮАР
112-115	Менеджеры в области исследований и разработок (члены команд, занимающихся специальными проектами)	Великобритания, США, Канада

Выяснение стиля мышления менеджера, ответственного за инициирование и реализацию изменения, является важным параметром, определяющим, какие изменения поддержит этот менеджер и насколько эта поддержка будет устойчивой. В частности, индивидуальный стиль мышления существенен в следующих областях управления изменениями:

- определение типа проекта изменения, наиболее соответствующего стилю мышления данного человека;

— формирование команды изменений, се структуры, сетей неформальных связей и коммуникаций, отбор механизмов принятия решений, планирования и контроля в соответствии со стилем мышления лидера;

— представление идей относительно изменений тем, кто обладает властью внутри организации, таким образом, чтобы они эти идеи действительно восприняли и поддержали.

Рассмотрим, каким образом стиль мышления менеджера может соответствовать этим областям изменений.