Взаимодействие и адаптация организации к изменениям внешней среды

Организации должны быть в состоянии аффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших^[1].

В организациях, работающих в неопределенной окружающей среде, должно обеспечиваться соответствие их внутренней структуры окружающей среде. Обычно они имеют более горизонтальную структуру, способствующую кросс-функциональной коммуникации и сотрудничеству, что помогает компании адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Современные исследователи рассматривают следующие основные способы адаптации организации к изменчивой и сложной внешней среде^[2]:

– расширение возможностей пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой;

– увеличение степени дифференциации и интеграции подразделений организации;

– разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды;

– усиление функции планирования и прогнозирования.

1. Функции пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой (boundary-spanning roles), – это прежде всего работа с информацией сотрудников пограничных отделов, имеющих связи с внешней средой:

– обнаружение сведений об изменениях в окружающей внешней среде;

– направление позитивной информации об организации в окружающую среду.

Чтобы менеджеры могли реагировать на изменения рынка и прочие изменения, организации должны постоянно исследовать события, происходящие в окружающей среде. Исследование высокотехнологичных фирм показало, что 97% конкурентных неудач связаны с недостаточным вниманием к изменениям рынка или с неспособностью реагировать на жизненно важную информацию. Чтобы найти важную информацию и сделать ее достоянием организации, проводят специальное исследование окружающей среды. Например, отдел маркетинговых исследований следит за тенденциями в изменениях вкусов потребителей; отдел научных исследований изучает развитие технологий, инновации и сырье. Сотрудники пограничных отделов защищают организацию от застоя, постоянно информируя высшее руководство об изменениях в окружающей среде. Часто чем более неопределенна среда, тем большее значение имеет работа пограничных зон.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений такой деятельности – конкурентная информация (competitive intelligence, CI), которая, скорее всего, будет развиваться в современной неопределенной окружающей среде. Появились новые информационнопоисковые компьютерные программы для работы в Интернете. Некоторые предприниматели предлагают крупным корпорациям специальную услугу – поиск в Интернете информации о том, как они воспринимаются окружающими. Столь же активно развивается индустрия "секретных осведомителей" ("mystery shopper"), посещающих как магазины розничной торговли, так и банки, отели и медицинские учреждения, а полученная при этом информация направляется высшему руководству компании.

Организация осуществляет поставку информации в окружающую среду с целью оказания влияния на восприятие организации внешним окружением. Потребителям организацию представляют маркетинговый отдел и специалисты по рекламе и продажам. Снабженцы могут созваниваться с поставщиками и сообщать им о нуждах организации. Юридический отдел информирует лоббистов и официальные лица о потребностях организации или ее политических позициях. Чтобы представлять себя в наиболее выгодном свете, многие компании создают свои веб-сайты. Все организации должны поддерживать с окружающей средой постоянный контакт.

2. Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды – степень дифференциации и интеграции ее подразделений. Дифференциация (differentiation) отражает различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их формальной структуре. В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения. Например, сотрудники отдела научных исследований имеют установки, ценности, цели и образование, отличающие их от производственников или сотрудников отдела продаж. Пол Лоуренс (Paul Lawrence) и Джей Лорш (Jay Lorsch) исследовали три функциональных подразделения организации – производственное, исследовательское и торговое – в десяти корпорациях. Исследование показало, что каждое подразделение имеет тенденцию к дифференциации и созданию структуры, ориентированной на работу со специализированными секторами окружающей среды. Каждое подразделение взаимодействует с разными секторами окружающей среды. Различия, проявляющиеся по мере усиления специализации, представлены в табл. 2.1. Отделу научных исследований для эффективной работы в научной среде необходимы качественная работа, перспективное планирование (до пяти лет), неформальная структура и работники, ориентированные на задачу. Цель работников отдела продаж – удовлетворенность покупателей, краткосрочное планирование (порядка двух недель), предельно формализованная структура и формирование коммуникативных навыков.

Таблица 2.1

Различие целей и ориентации подразделений организации^[3]

Характеристики	Отдел научных исследований	Производственный отдел	Отдел продаж
Цели	Инновации, качество	Производственная деятельность	Удовлетворенность потребителей
Горизонты видения	Долгосрочные	Краткосрочные	Краткосрочные
Межличностная ориентация	Преимущественно на задачу	На задачу	Социальная
Формализованность структуры	Низкая	Высокая	Высокая

Дифференциация затрудняет координацию деятельности подразделений. Когда установки, цели и ориентация в работе существенно различаются, координация требует больше времени и ресурсов. Интеграция (integration) характеризует качество сотрудничества подразделений. Для координации работы подразделений часто требуются специальные сотрудники, называемые интеграторами. Когда неопределенность окружающей среды высока, горизонтальная координация при частых изменениях внешней ситуации требует переработки больших объемов информации, поэтому интеграторы становятся необходимыми в структуре организации. Иногда интеграторами называют сотрудников, выполняющих функции связных, менеджеров проектов, бренд- менеджеров или координаторов. Они участвуют в работе комитетов и рабочих групп или играют роль связных. В организациях, работающих в очень простой, стабильной окружающей среде, интеграцией менеджеры практически не занимаются.

Лоуренс и Лорш приходят к выводу: организации работают лучше, когда уровень дифференциации и интеграции соответствует уровню неопределенности окружающей среды. Организации, успешно работающие в неопределенной окружающей среде, отличаются одновременно значительной дифференциацией и интеграцией. Наоборот, организации, успешно работающие в окружающей среде с меньшей степенью неопределенности, в меньшей степени дифференцированы и интегрированы.

3. Разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды. Другая реакция на неопределенность окружающей среды – это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. Том Бернс (Тот Bums) и Дж. М. Столкер (G. М. Stalker), исследовавшие работу 20 промышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организации. В стабильной окружающей среде организацию характеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централизованы, и большинство решений в них принимается "наверху". Бернс и Столкер называют такую организацию механистической (mechanistic).

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений – децентрализованное. Такой тип менеджмента Бернс и Столкер называют органическим (organic).

Таким образом, если окружающая среда одновременно и сложна, и изменчива, необходимо проектировать высокодифференцированную и органическую организацию. Для координации работы подразделений необходимо использовать специальные механизмы.

4. Усиление функции планирования и прогнозирования. Чтобы повысить внутреннюю интеграцию в организации и переключиться на более органичные процессы, необходимо усиливать ее способность быстро реагировать на внезапные изменения в неопределенной окружающей среде. Может показаться, что в окружающей среде, где все постоянно меняется, планирование бесполезно. Однако в неопределенной среде планирование и прогнозирование в действительности становятся более важными, повышая готовность организации к координированным быстрым ответным действиям.

В стабильной окружающей среде организация может сосредоточиться на текущих оперативных проблемах и эффективности повседневной работы. Долговременное планирование и прогнозирование при этом не нужны, поскольку требования среды в будущем будут теми же, что и сегодня.

С ростом неопределенности среды планирование и прогнозирование становятся необходимыми. Планирование может смягчить агрессивное воздействие внешних изменений. Организации, работающие в нестабильной окружающей среде, часто создают специальные отделы планирования. Их сотрудники тщательно изучают элементы окружающей среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций. Планирование может быть всесторонним, с разработкой различных сценариев развития неожиданных событий. С течением времени планы уточняются.