Характеристика моделей услуг аутстаффинга
В настоящее время выделяют следующие модели позиционирования на рынке основных конкурентов по услуге аутстаффинга[1].
1. Аутстаффинг как отдельный продукт, который характеризуется тем, что:
1) продукт развивается силами только аутстаффингового направления;
2) имеется отдельный специалист, ведущий поиск заказов, или несколько таких специалистов;
3) имеется специалист (или специалисты) по выполнению
заказа;
4) направление развивается как отдельный проект, обладающий статусом отдельного направления с выходом на полную самоокупаемость.
Основной плюс данного подхода: более глубокая концентрация на одном виде деятельности.
Основной минус данного подхода: при выводе услуги на рынок подразделение не может воспользоваться ресурсами направлений предприятия (самостоятельное подразделение).
Данная модель развития выгодна на рынке, где полностью отсутствует конкурентная борьба. Рынок услуг по аутстаффингу, по мнению многих специалистов, таковым не является.
2. Аутстаффинг как побочный продукт, при котором:
1) существуют основные направления деятельности (например, подбор персонала или внешнее ведение бухгалтерского учета);
2) имеются специалисты, развивающие эти направления деятельности;
3) имеются специалисты, выполняющие заказы по данным видам деятельности;
4) есть дополнительный продукт, который может заинтересовать покупателей, расширяющий возможности продукта, предлагаемого продавцом;
5) аутстаффинг является побочным продуктом, используемым как дополнительный источник дохода для предприятия и дополнительного заработка для продавцов услуги.
Основной плюс данного подхода: расширение линейки услуг предприятия за счет внутренних ресурсов.
Основной минус данного подхода: ограничение размеров оказываемой услуги (ограничение по количеству и качеству выполняемых заказов).
Данный подход выгоден прежде всего для организаций, имеющих постоянные заказы или ведущих в основном аутсорсинговые работы.
3. Аутстаффинг как продукт в рамках всех проектов предприятия, при котором:
1) имеются предприятия, на которых деятельность ведется по разным направлениям;
2) имеются специалисты, выполняющие заказы на данную услугу;
3) существует выделенный отдел продаж, осуществляющий реализацию всех услуг предприятия;
4) прописанные виды различных продуктов, совмещающие в себе несколько услуг, предоставляемых предприятием;
5) есть прописанные технологии комплексного создания данных продуктов и расчет их совместной рентабельности;
6) есть отдельная аутстаффинговая услуга;
7) аутстаффинговая услуга предлагается в комплексе с остальными продуктами предприятия.
Основной плюс данного подхода: комплексность предложений на рынке.
Основной минус данного подхода: сложность технологий выполнения заказов, большой штат сотрудников.
Данный подход выгоден для организаций, в штате которых состоит не менее 20 человек.
4. Аутстаффинг как составная часть проекта деятельности предприятия, который характеризуется тем, что:
1) имеются организации на комплексном обслуживании у предприятия – продавца услуги;
2) имеются специалисты, занимающиеся продвижением данных услуг;
3) имеются специалисты, занимающиеся выполнением данных услуг;
4) у продавца есть желание интегрироваться в работу фирмы-заказчика;
5) аутстаффинговая услуга позволяет более глубоко понимать сферу работы организации-заказчика.
Основной плюс данного подхода: более серьезная интеграция с заказчиком.
Основной минус данного подхода: уменьшение рентабельности услуги с целью получения будущих доходов, усложнение технологии выполнения услуг, предоставляемых предприятием.
Данный подход выгоден для организаций, работающих по аутсорсингу, и управляющих компаний.
Краткое описание моделей технологии и основных принципов расчета экономической эффективности выполнения аутстаффинговой услуги (основные принципы и подходы руководства конкурентов) следующие.
1. Ведение бухгалтерского учета и кадрового делопроизводства (КДП) выполняет один специалист (другие специалисты привлекаются в лучшем случае "на подхвате", и затраты на их зарплаты обусловлены прежде всего другими направлениями деятельности предприятия). Окупаемость проекта рассчитывается исходя из затрат на зарплату специалиста, аренду помещения, оборудование, поиск заказа. Каждый новый заказ рассчитывается с учетом условия: "1 человек – 1 заказ". При описании данной модели учитывались все мнения сотрудников предприятия (например: "Если мы возьмем еще один заказ, то надо будет брать на него еще одного специалиста").
2. Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняют несколько специалистов, ведущих в том числе и бухгалтерский учет по другим направлениям. Аутстаффинг является побочным направлением деятельности и рассматривается как выгодное дополнение к затратной части предприятия на ведение бухгалтерского учета или дополнительная услуга, приносящая просто прибыль предприятию, без учета каких-либо затрат (бухгалтерия не загружена на 100%); клиента "ведет" либо один из руководителей фирмы, либо специалист, выполняющий работы по другим направлениям деятельности (например, по подбору персонала).
3. Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняется командой специально выделенных специалистов, не занимающихся никакой иной деятельностью. В разработке, как правило, находится несколько фирм, и расчет окупаемости строится не на одного заказчика, который должен предоставить определенное количество специалистов для окупаемости заказа, а на несколько предприятий с разным количеством сотрудников, выводимых за штат (от 1 до N). При данном подходе рассчитывается количество доходов не с одной организации, а с количества сотрудников, необходимых для обеспечения рентабельности направления. Остальные заказы рассматриваются как прибыль предприятия.
4. Смешанный подход, когда рентабельность услуги связыва
ется с еще одним направлением деятельности. Расчет рентабельности проекта идет как сумма рентабельности N-направлений, например: услуга X – доход 100 руб., аутстаффинг – доход 10 руб.; общая сумма – +90 руб.
Из вышеперечисленных моделей наиболее привлекательными являются 3-я и 4-я, так как они позволяют более гибко подходить к требованиям рынка, учитывая прежде всего его потребности, а не только потребности организации – продавца услуги (см. Практикум, кейс 3).
Существуют различные варианты применения аутстаффинговых технологий.
Однако, несмотря на все указанные негативные моменты, аутстаффинг развивается. Сегодня в России аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др.
Для крупных заказчиков чрезвычайно важен географический охват агентства провайдера, его способность эффективно покрыть всю территорию присутствия заказчика, а возможно, и инвестировать в открытие новых офисов под потребности клиента. Другой не менее важный критерий – финансовая стабильность контрагента. Не секрет, что компании-провайдеры, предлагающие широкий спектр услуг, боле устойчивы к различным изменениям внешних факторов на финансовых рынках. Это очень важно, ведь от способности провайдера платить зарплату сотрудникам и удерживать персонал зависит стабильность производственных процессов у заказчика. Конечно же, играют огромную роль опыт и компетенции. Агентство, проработавшее много лет на рынке и имеющее пул постоянных партнеров, уже во многом доказало свою эффективность на данном рынке услуг, соответственно, и доверие к нему со стороны заказчиков будет выше.
Во-первых, заказчик всегда анализирует пул ключевых партнеров агентства. Во-вторых, представителю того или иного сегмента рынка очень важно, чтобы компания-провайдер уже имела определенный опыт работы с аналогичными клиентами и уже осуществляла проекты с учетом особенностей их бизнес- процессов. В то же время следует отметить, что существуют и определенные трудности у кадровых агентств при оказании аутстаффинговых услуг (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Проблемы рекрутинговых агентов при аутстаффинге*
|
Возможные проблемы для рекрутингового агентства при длительном использовании большого числа заемных работников |
Причины, возможные последствия и пути преодоления |
|
|
|
Обеспечение постоянной загрузки заемных работников |
В связи со снижением потребности в заемном персонале у клиента лизинговое агентство должно решать вопрос загрузки высвободившихся специалистов. Поскольку в настоящее время агентства не имеют обширной сети клиентов, переводить этих специалистов на другие предприятия затруднительно или невозможно, а собственных средств для содержания высвободившегося персонала у агентств недостаточно. Поэтому лизинговые агентства вынуждены увольнять таких сотрудников. Для придания законного характера подобным процедурам агентства вынуждены практиковать заключение со своими работниками срочных трудовых договоров длительностью до двух месяцев. Тогда их увольнение подпадает под действие раздела ТК РФ, регламентирующего труд временных и сезонных работников. Однако в свете постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2 заключение нескольких срочных трудовых договоров может считаться необоснованным, трудовой договор должен быть заключен на неопределенный срок. Радикально решить эту проблему можно только при принятии закона о заемном труде, в котором должны быть регламентированы процедуры увольнения заемного работника, предусматривающие выплату ему соответствующей компенсации за "быстрое" увольнение |
|
|
|
Своевременная выплата заработной платы, предоставление дополнительных льгот заемным работникам |
В соответствии с ТК РФ работодатель обязан дважды в месяц перечислять работникам аванс и заработную плату. При задержке оплаты счетов со стороны клиента и отсутствии свободных средств у лизингового агентства заемные работники не получат причитающиеся им деньги, что вызовет рост социальной напряженности. Для предотвращения этого необходимо установление в законе о заемном труде солидарной ответственности клиента и лизингового агентства за выплату заработной платы |
||
|
Обеспечение соблюдения норм охраны труда и техники безопасности |
Вследствие неправильно выстроенных отношений по распределению ответственности и обязанностей между компанией-клиентом и лизинговым агентством может увеличиться число несчастных случаев, число поломок и выхода из строя оборудования, что в конечном счете негативно отразится на результатах работы и морально-психологическом климате в коллективе. В законе должна быть четко предусмотрена роль в обеспечении охраны труда предприятия-клиента и лизингового агентства |
||
|
Повышение мотивации заемных работников |
Из-за недостаточной мотивации заемных работников может снижаться качество их труда, что негативно отразится на производственной деятельности клиента. Агентство должно разработать и реализовывать при участии клиента программу повышения мотивации заемных работников, предусматривающую рост заработной платы в соответствии с уровнем средней заработной платы по региону, систему премирования за качественные результаты труда, применять процедуры перевода заемных работников, добившихся лучших результатов, в основной штат клиента, способствовать росту профессиональной подготовки специалистов, разработать систему поощрений сотрудников к праздничным датам |
||
* Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., перераб, и доп. М.: ИНФРА-М., 2009. С. 300–301.
Еще одной важной особенностью является то, что у любой компании есть свои ограничения по бюджету, и, безусловно, большинство старается минимизировать расходы. Однако не стоит забывать, что от конечной цены очень часто зависит как качество выполнения услуги, так и ротация персонала. Поэтому опытные заказчики на рынке данных услуг стараются проводить мониторинг рынка труда и своевременно индексировать зарплаты в целях минимизации ротации[2].
Стоимость услуг аутстаффинга, по мнению специалистов кадрового агентства Plowman[3], составляет от 36,4% месячного дохода специалистов и складывается:
• из оплаты кадровому агентству;
• отчисления в ПФР;
• оплаты ЕСН;
• оплаты индивидуального банковского счета;
• оплаты командировок и больничных листов.
При аутстаффинге стоит обратить внимание на порядок формирования стоимости услуги, в том числе и дополнительных сервисов. Расчетные коэффициенты и ставки должны учитывать все обязательные выплаты сотрудникам, исчисление и уплату налогов и сборов, предусмотренных действующим законодательством. Как правило, аутстаффинг оплачивается на основании ежемесячного счета, который включает:
• доход сотрудника в отчетном месяце (оклад, премии, бонусы, компенсации и другие выплаты) до вычета НДФЛ;
• налоговые отчисления и сборы, предусмотренные действующим законодательством (ЕСН, НДФЛ, налог на травматизм);
• комиссию банка за перевод средств на зарплатную карту сотрудника;
• стоимость накладных расходов и дополнительных услуг, предоставляемых провайдером (обеспечение питанием, мед- книжками и др.);
• гонорар провайдера.
В соответствии с законодательством общая сумма счета за услуги провайдера в большинстве случаев увеличивается на размер налога на добавленную стоимость. Однако при предоставлении соответствующей подтверждающей документации он может быть принят к зачету налоговыми органами и возвращен компании-заказчику.
Таким образом, за последние годы очевиден рост интереса к аутстаффингу. Это объясняется тем, что, во-первых, эта технология позволила сократить предприятиям затраты на персонал; во-вторых, сама процедура перехода на аутстаффинг стала понятна работодателям и была принята ими.
За прошедшие годы был отработан механизм взаимодействия между кадровым агентством, непосредственным работодателем и работником. Работник выводится за штат предприятия-работодателя и устраивается на работу по трудовому договору в кадровое агентство. Затем между кадровым агентством и предприятием-работодателем заключается договор о возмездном оказании услуг. По нему работник передается предприятию.
Однако в настоящее время эта отработанная схема, скорее всего, претерпит существенные изменения, так как Государственная Дума Федерального Собрания РФ приняла во втором чтении законопроект № 451173-5, дополняющий Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" новой статьей, согласно которой заемный труд на территории России будет регламентирован целым рядом условий и требований[3].
Нередко с аутстаффингом путают аутплейсмент (см. гл. 7), который получает все большее распространение в нашей стране.