Градация

Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда: высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Например, для 10% оцениваемых сотрудников будет определен высокоэффективный уровень, для 20% — эффективный, для 45% — приемлемый, для 20% — неэффективный и для 5% — неприемлемый. Такой подход носит название "метод заданного распределения".

Рейтинговая, или графическая, шкала — один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Пример рейтинговой шкалы оценок

Показатели работы	Оценка
	1 (Неприемлемо)	2 (Плохо)	3 (Приемлемо)	4 (Хорошо)	5 (Отлично)
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Дисциплина
Инициативность
Исполнительность
Аккуратность

Метод критических случаев

Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают форму истории и записываются сразу же после того, как они происходят. Менеджер использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики. Кроме того, использование метода критических случаев повышает вероятность того, что менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были сделаны записи о критических случаях. Тем не менее следует заметить, что технология критических случаев приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников. Поэтому данный метод, как правило, не используется изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала.

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS)

Как только компетенция для данной должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач. Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уровень. Можно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть? Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.

Принципиально в определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса.

Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности (например, 3 балла по пятибалльной шкале) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т.е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение (5 баллов) будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близкое к идеальному). Нижнее же значение (1 балл) означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника, что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом, 3 балла будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их.

При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.

Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.

Шаг 2. Каждый из вышеперечисленных вариантов поведения связан с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств.

Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного).

Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества.

Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения поставленных целей. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение (обычно частота проявления оценивается по пятибалльной шкале: 1 — никогда, 2 — редко, 3 — обычно, 4 — часто, 5 — всегда).

Алгоритм использования данного метода таков.

Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей организации.

Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции, определенной при первом шаге.

Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы сотрудника.

Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°, т.е. всесторонняя оценка. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.

Суть метода заключается в получении данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Это делает оценку "360 градусов" надежным инструментом.

Оценка "360 градусов" — это содержательная обратная связь менеджеру от подчиненных, коллег и руководства (только руководства или только руководства и коллег). Метод можно использовать как для сбора информации о работе отдельных сотрудников, так и для оценки работы подразделения в целом. Такая оценка предоставляет данные для анализа, об эффективности работы сотрудника или отдела, которые видят эксперты. В качестве экспертов выступают как сотрудники самого государственного органа (организации), т.е. коллеги, руководитель, подчиненные, так и внешние клиенты (граждане), поставщики, служащие других органов (организаций), которые взаимодействуют в процессе работы с данным сотрудником. Таким образом, данный метод измеряет поведение, которое видят эксперты, а не намерения, стоящие за ним.

Суть обратной связи для сотрудника состоит в следующем: он получает оценку своей деятельности из разных источников (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты или поставщики); оценивают сотрудника только те люди, которые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заключение о реальном поведении специалиста на его рабочем месте.

Важной частью метода 360° является самооценка сотрудника. Таким образом, если сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчиненные, а также производится самооценка, то это и составляет 360°. Если одна или несколько групп экспертов отсутствует, то это оценка 180° или 90°.

Метод обратной связи "360 градусов" состоит в сборе экспертных мнений посредством опроса и грамотной обработке данных.

Круговая обратная связь появилась в России в начале 1990-х гг., одновременно с приходом на рынок транснациональных корпораций. Но использовать и применять активно в России оценку "360 градусов" начали только сейчас, с появлением у большинства государственных органов и частных компаний компетенций, которые необходимо оценивать.

Оценка 360°, в большинстве случаев служит основой для построения плана развития и обучения сотрудников. Это самый очевидный результат от внедрения метода. Менее очевидными результатами являются:

— улучшение психологического климата в компании;

— построение сильной корпоративной культуры;

— повышение уровня достижения целей;

— повышение коммуникационной прозрачности.

В настоящее время на практике метод "360 градусов" применяется:

1) для оценки развития компетенций;

2) для оценки эффективности работы (достижение целей, качество выполнения функций и т.д.);

3) как часть метода оценки эффективности программ обучения.

Применение данного метода оценки на государственной гражданской службе позволяет:

— показать пути развития ключевых компетенций государственного гражданского служащего как в узкопрофессиональной области, так и в области общего руководства;

— показать существующие возможности для повышения эффективности в выполнении текущих задач и целей;

— отобрать по итогам аттестации служащих в кадровый резерв государственного органа;

— составить программу развития кадрового резерва государственного органа;

— оценить эффективность программы обучения и развития государственных гражданских служащих.

Дополнительные задачи, которые решает оценка 360°, при условии грамотного внедрения системы оценки в государственном органе (организации), таковы:

— улучшение взаимоотношений в структурном подразделении и повышение эффективности работы коллектива в целом;

— повышение у участников оценки качества и мотивации по службе;

— изменение способов получения и предоставления людям обратной связи об эффективности выполнения ими должностных обязанностей.

Таким образом, оценка "360 градусов" представляет собой процедуру, которая позволяет выявить уровень профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал сотрудников.