отраслевого значения

– Вы могли бы расти еще быстрее, чем сейчас? Что этому мешает?

– Самое главное, что тормозит наше развитие, – это мы сами. Можно, конечно, жаловаться на ситуацию на рынке, на активность конкурентов или другие внешние причины, но в таких условиях работают все компании, и одни достигают успеха и процветают, а другие закрываются или буквально еле-еле выживают. Я точно знаю, что наша компания может работать более качественно, более эффективно и показывать лучшие финансовые результаты. Для этого мы постоянно ищем лучшие практики для внедрения. Что-то получается сразу и дает моментальные результаты, а что-то приходится буквально проталкивать.

– На юге России немало крупных торговых компаний, существующих, как и ваша фирма, больше двух десятилетий. Насколько сильна сейчас конкуренция в отрасли'?

– Конкурентная угроза достаточна, чтобы постоянно развиваться. Бизнес – это соревнование интеллектов. Именно этот принцип позволяет нам на протяжении двух десятилетий оставаться в числе успешных дистрибьюторов юга России. Наше главное преимущество, сформированное годами, – сотрудничество с ведущими производителями.

– Основная борьба между оптовиками идет именно за контракты с крупными производителями. Каковы здесь ваши основные достижения?

– Наибольшую долю в нашем товарообороте занимают компании Nestle, Unilever и "Макфа". С этими производителями мы сотрудничаем более 13 лет, они идут по западному пути развития и предъявляют высокие требования к своим дистрибьюторам. Эти требования служат одним из мотиваторов для нашего собственного развития. В этом году в наших годовых целях стоит задача попасть в список восьми лучших дистрибьюторов Nestle в России, своеобразную G8. Мы поставили эту цель не для того, чтобы просто быть в этом списке, – для нас важнее другое: стать одним из лучших дистрибьюторов Nestle означает быть одним из лучших вообще, так как этот производитель предъявляет высочайшие требования к своим партнерам во всех сферах деятельности.

– А как менялись за время жизни компании принципы выстраивания взаимосвязей с поставщиками и клиентами?

– Еще несколько лет назад решение о сотрудничестве с тем или иным поставщиком принимал один человек. Но, как бы профессионален он ни был, один человек не способен учесть все возможные риски, которые могут возникнуть на постоянно меняющемся рынке. Поэтому сегодня в нашей компании даже директор не может принять единоличного решения о вводе нового контракта – оно принимается ассортиментным комитетом, в состав которого входят руководители разных отделов: продаж, маркетинга, логистики, финансов и др. Каждый предварительно должен провести анализ коммерческого предложения поставщика в рамках своей зоны ответственности, сообщить обоснованное заключение на заседании комиссии, после чего принимается совместное решение. Мы считаем это нашим достижением, потому что решение, принятое коллегиально, позволяет нести общую ответственность за развитие контракта. Тогда каждый руководитель осознает, что это не приказ, спущенный кем-то сверху, а его собственное решение. За время работы улучшился и сервис для клиентов: два года назад мы ввели новый инструмент обратной связи с ними – "горячую линию", с помощью которой можно не только принять обращение клиента, но и в оперативном режиме решить его проблему. Один раз в месяц менеджер "горячей линии" обзванивает клиентов, выясняя уровень сервиса нашей компании за прошедший месяц. В зависимости от ответов руководителям подразделений по определенным критериям выставляются баллы, которые влияют на их премии. Все нарушения, выявленные в результате опроса, разбираются сотрудниками отдела управления качеством.

– А каковы источники финансирования вашего динамичного развития?

– В этом отношении все просто. Есть два источника: собственные средства и сотрудничество со Сбербанком по программе кредитования.