Функция организации

После определения целей и планов необходимо создать, достроить или перестроить структуру организации, которая обеспечивала бы реализацию этих планов, а также укомплектовать созданную структуру соответствующим персоналом и обеспечить его стабильность и развитие. Эти задачи решаются благодаря реализации такой функции управления, как организация.

Построение организационной структуры

Построение организационной структуры заключается в разделении полномочий и ответственности между подразделениями и сотрудниками и их интеграции. Процесс создания подразделений и должностей (определения коллективных и индивидуальных полномочий и ответственности) называется департаментализацией. Схематично этот процесс осуществляется в четыре этапа:

1) создание горизонтальных организационных структурных блоков в соответствии с целями и направлениями деятельности;

2) создание вертикальных структурных блоков в соответствии с нормами управляемости[1];

3) создание подразделений на "пересечении" горизонтальных и вертикальных структур;

4) создание должностей внутри подразделений в соответствии с оптимальной дифференциацией и специализацией деятельности.

Таким образом, структура организации определяется горизонтальным разделением труда и иерархическими (соподчиненными) уровнями управления и, в конечном счете, устанавливает полномочия и ответственность каждого должностного лица. В процессе организационной деятельности полномочия и ответственность могут перераспределяться, как в соответствии с централизованной моделью ("сверху вниз"), так и по другим схемам.

Полномочия дают право принимать решения по распределению организационных ресурсов, в том числе направлять деятельность подчиненных. Однако эти полномочия не безграничны и имеют внешние и внутриорганизационные пределы. Внешние пределы полномочий определяются социокультурными и законодательными нормами, внутренние пределы – должностными инструкциями и положениями о подразделениях, а также стандартными организационными процедурами (например, аттестации, подачи жалоб, заявлений и предложений и т.п.) и организационной культурой.

Различают управленческие и исполнительские полномочия, среди управленческих полномочий – линейные и штабные. Линейные полномочия предполагают непосредственное руководство подчиненными. Эти полномочия могут делегироваться (передаваться) от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным на постоянной или временной основе (например, в экстремальных ситуациях). Штабные полномочия – это полномочия по оказанию специализированной помощи линейным руководителям и исполнителям по различным направлениям их деятельности. Эта помощь может выступать в форме рекомендаций и согласований, не имеющих обязательной силы, а также в директивной форме разрешений и запретов.

Полномочия иногда называют властными. Это и верно, и неверно. Конечно, полномочия подразумевают власть, но не автоматически. Власть – это реальная возможность влиять на поведение других людей, что осуществимо и вообще безо всяких официальных полномочий. Кроме того, одни и те же полномочия можно реализовать, опираясь на различные способы влияния, которые мы рассмотрим далее.

Полномочия всегда предполагают ответственность. Если полномочие предоставляет право, то ответственность налагает обязанность принимать определенные решения и отвечать за качество их реализации. Ответственность руководителя предполагает не только ответственность за свои действия, но и за действия подчиненных. Распределение полномочий и ответственности осуществляется по принципу: больше прав – больше ответственности.

Таким образом, в процессе создания организационной структуры необходимо добиваться оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, целесообразной дифференциации и специализации деятельности, а также соответствия полномочий и ответственности должностных лиц. Адекватно решить эти задачи позволяет комплексный учет особенностей деятельности, состояния внешней среды и избранной стратегии организации (табл. 7.5). Но поскольку каждая из структур наряду с достоинствами имеет и существенные недостатки (табл. 7.6), важнейшей задачей управления становится создание таких смешанных структур, которые максимально использовали бы эти достоинства и нивелировали бы эти недостатки применительно к конкретной организационной ситуации.

Таблица 7.5

Критерии для выбора типа организационной структуры

Критерии

Тип структуры

Механическая

Органическая

Вид деятельности

Стандартные специализированные задачи

Универсальные творческие задачи

Состояние внешней среды

Стабильная

Нестабильная

Стратегия

Умеренного роста

Интенсивного роста

Таблица 7.6

Характеристики организационных структур

Характеристики

Тип структуры

Механическая

Органическая

Восприятие целей организации

Более целостное

Менее целостное

Взаимодействие между подразделениями

Более тесное

Менее тесное

Распределение ресурсов

Более эффективное

Менее эффективное

Циркуляция информации

Менее эффективная

Более эффективная

Контролируемость деятельности

Большая

Меньшая

Гибкость, адаптивность

Более низкая

Более высокая

Важнейшим свойством современной организационной структуры является ее способность к изменениям, в связи с чем в управленческой науке и практике появилось специальное понятие "изменяющаяся организация". Характеристики "изменяющейся организации" в целом соответствуют характеристикам органической структуры. Кроме того, "изменяющаяся организация" должна располагать креативным персоналом, объединенным в команды, системами рационализаторства, творчества и коллективного принятия решений. Под организационными изменениями понимаются не только существенные изменения организационной структуры (появление или расформирование подразделений, дивизионов, уровней управления), но и связанные с ними изменения направления деятельности, технологии, состава персонала, организационной культуры. Организационные изменения являются следствием изменения ситуации организационной деятельности и практически всегда связаны с пересмотром стратегии или долгосрочных планов.

Выделяют различные этапы процесса организационных изменений, но для российской практики наиболее типичными являются следующие этапы (табл. 7.7[2]).

Таблица 7.7

Этапы процесса организационных изменений

Этапы

Шаги

I. Побуждение к изменениям

1. Актуализация (осознание) потребности в изменениях

2. Определение направления и объекта необходимых изменений

3. Разработка единого видения цели и ее трансляция (персоналу)

II. Подготовка к изменениям

4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений

5. Разработка плана и программы изменений

III. Осуществление изменений

6. Активное управление действиями по изменению системы работы

IV. Закрепление изменений

7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости)

Организационные изменения могут внедряться в одностороннем порядке высшим руководством, а также методами разделения полномочий (принятия высшим руководством коллективно выработанного решения) и делегирования полномочий (принятия решений на средних уровнях управления). Однако вне зависимости от метода внедрения организационных изменений им в большей или меньшей степени сопутствует сопротивление персонала, поскольку большинство людей всегда, как минимум, опасается перемен. Не останавливаясь на этой проблеме подробно, укажем лишь, что сопротивление персонала переменам увеличивается в случаях их директивного внедрения, недостатка доверия к новшествам или их авторам, нехватки информации, неуверенности в своих силах и боязни ухудшения положения личности или группы, групповых противоречий. Эти негативные тенденции могут быть нейтрализованы посредством информирования, популяризации, убеждения, моральной поддержки, обучения, переговоров, привлечения в руководство скептиков, применения манипулятивных методов.