Функциональный цикл снабжения

Под функциональным циклом снабжения будем понимать промежуток времени между возникновением (определением) потребности и получением заказанной продукции. На рис. 5.1 показаны основные этапы функционального цикла, реализуемого в снабжении.

Каждый этап предполагает выполнение ряда действий. Первый этап — это определение потребности в материальных ресурсах, товарах, услугах. На этом этапе осуществляется проверка уровней запасов и прогнозируется расход на основе данных, накопленных за прошедшие периоды, при этом учитывается неравномерность спроса, связанная с сезонным характером потребления, маркетинговыми акциями и другими причинами. Важность правильно выполненных действий по определению потребности трудно переоценить, так как если потребность определена неверно, возможен дефицит необходимых товаров или их избыток, что приводит к увеличению затрат предприятия. На многих предприятиях вводят персональную ответственность работников отделов снабжения за дефицит и чрезмерные остатки товаров на складах.

На производственных предприятиях отделы снабжения, как правило, не прогнозируют спрос, а только консолидируют заявки других отделов на закупку необходимых материалов, сырья, оборудования, компонентов и т.п. В этом случае для определения потребности следует обработать зака-

Рис, 5.1. Этапы функционального цикла в снабжении

зы производств и, если в заявках есть одинаковые товарные позиции, объединить их в заказы. Объединение заказов производится по номенклатурным позициям, товарным группам, поставщикам или другим признакам.

Второй этап функционального цикла в снабжении посвящен определению источников поставки. Потенциальные источники поставок могут быть установлены на основе предыдущих заказов и действующих долгосрочных договоров, для этого анализируется существующая на предприятии база поставщиков, которым отправляются запросы. В ряде случаев требуется выбрать новые источники поставок, поэтому специалистам отделов снабжения необходимо проанализировать рынки поставщиков. Прежде чем будет принято окончательное решение по выбору поставщика, ведутся переговоры, сравниваются предложения разных поставщиков.

Когда поставщик выбран, с ним заключается соглашение и направляется бланк заказа, чаще всего в электронном виде. Также выполняется предоплата заказа, если по условиям контракта она предусмотрена. Все эти действия выполняются на третьем этапе функционального цикла снабжения.

Поставщик, приняв заказ, занимается изготовлением заказанной продукции (если его производство организовано по позаказному принципу), отгружает заказ, осуществляет или организует его транспортировку (если по договору доставка товара — это обязанность поставщика). Пока поставщик осуществляет все эти действия, специалисты отделов снабжения выполняют четвертый этап функционального цикла — контролируют заказ. Для этого ведется мониторинг заказа, при необходимости вносятся коррективы в заказ, контролируются сроки выполнения заказа. Информационные системы, используемые в снабжении, могут автоматически генерировать напоминания и предоставлять информацию о статусах заказов на поставку.

Поступление и контроль закала это пятый этап функционального цикла снабжения. Когда товар прибывает от поставщика, необходимо проверить заказ, принять его, направить на место хранения или использования. На этом этапе, если по договору поставки определено, что доставка заказа — это обязанность покупателя, то предприятие организует транспортировку заказанной продукции. Принятый заказ обеспечивается всеми необходимыми документами, производится оплата заказа (если не была внесена стопроцентная предоплата), а сведения о прибывшем товаре заносятся в информационную систему предприятия.

Сейчас многие компании стремятся уменьшить функциональный цикл в снабжении и постоянно ищут резервы для ускорения отдельных его этапов. Рассмотрим пример из практики.

Вопросы практики

15 торговой компании "Юпитер"^[1] — одном из ведущих предприятий в Санкт-Петербурге по торговле строительными материалами — используется прямой канал распределения нулевого уровня, т.е. товары следуют к потребителям без участия независимых посредников. Это дает возможность контролировать всю свою маркетинговую программу, стремясь к тесному контакту с потребителями. В компании 17 филиалов в 13 городах России. Основными целями деятельности является повышение конкурентоспособности; разработка новых технологий; внедрение новых методов применения материалов; сокращение сроков заказов; создание условий, гарантирующих экологическую безопасность.

На предприятии большое внимание уделяется вопросам снабжения. Организационная структура снабжения сформирована по товарному принципу: есть отделы закупок красок, сухих смесей, инженерной сантехники, инструмента и прочего ассортимента. Также к дирекции по снабжению относится аналитический отдел, который занимается определением ввода новых товарных позиций в ассортимент, выводом товаров из продаж, создаст рекомендации на основе анализа матриц филиалов, конкурентов, маркетинговых исследований и устанавливает нормы запасов в днях и штуках. Менеджеры аналитического отдела не специализируются на каком-то товарном направлении, а охватывают всю ассортиментную матрицу. Специалисты отделов закупок определяют потребность в закупках на основе остатков товаров и норм, установленных аналитическим отделом. При этом специалисты отделов закупок часто замечают необоснованность норм, поскольку специалисты аналитического отдела не учитывают особенности работы с конкретными поставщиками и товарами. Кроме того, требуется достаточно много времени на согласованнее аналитическим отделом вопроса корректировки норм или решения о вводе-выводе товарной позиции из ассортимента.

Метод закупки, используемый на предприятии, — это закупка по мере необходимости, т.е. действует "вытягивающая" система, когда спрос формирует предложение. Закупка товаров происходит небольшими партиями и по мере необходимости, тем самым снижаются затраты на хранение запасов. При этом на предприятии введена ответственность менеджеров отделов закупок за дефицит и сверхнормативные запасы.

Решение проблемы, связанной с длительным сроком определения потребности в товаре, на предприятии увидели в перераспределении полномочий между отделами закупок и аналитическим отделом. Результат изменения отражен в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Временное характеристики действий при изменении норм запасов и корректировке ассортиментной матрицы

Действия менеджеров	Временные затраты до совершенствования	Временные затраты после перераспределения обязанностей
Формирование запроса менеджером отдела закупок, ч	1	1
Подпись руководителем отдела закупок служебной записки, мин	30	30
Отправка запроса в отдел аналитики, мни	30	—
Рассмотрение проблемы отделом аналитики, дн.	2-4	—
При необходимости согласование и корректировка с отделом закупок, ч	2	—
Подпись директора ассортимента на разрешение изменения нормы или матрицы, мин	30	—
Выставление норм и изменение матрицы, дн.	1-2	1—2 (с учетом аналитической части)
Итого, дн.	4-6	1-3

Из табл. 5.2 видно, что при передаче функционала по нормированию запасов и корректировке ассортиментной матрицы отделу закупок продолжительность этапа функционального цикла "определение потребности" можно сократить в среднем на три-четыре дня, что особенно важно для товаров с нестабильным или сезонным спросом. Объяснить это можно тем, что после перераспределения обязанностей часть действий исключается, а отдел закупок с учетом того, что он занимается непосредственно определенной группой товаров, имеет больше временных возможностей и наиболее заинтересован ускорить процесс, поскольку на специалистов именно отдела закупок возложена ответственность за результаты закупочной деятельности.