Выбор типа оргструктуры маркетинга

Сформулируем вопросы, ответы на которые помогают правильно организовать процесс построения оргструктуры маркетинга. Вначале сформулируем вопросы, преимущественно влияющие на выбор типа оргструктуры маркетинга, затем – на построение конкретной оргструктуры в рамках выбранного типа.

Правильному выбору типа оргструктуры маркетинга во многом способствует ответы на следующие вопросы.

1. Каким является ваш бизнес: крупным, средним или малым?

2. Является ли ваш бизнес однопрофильным или он подразделяется на СХЕ?

3. Ведет ли ваша организация свою деятельность только на внутреннем рынке или она ведет операции и на внешнем рынке?

4. Какие главные факторы являются доминирующими в вашей производственно-сбытовой деятельности: разнообразие номенклатуры выпускаемых продуктов и ограниченность рынков, на которых они продаются; ограниченность номенклатуры, но достаточно большое число рынков, на которых реализуются продукты; ограниченность номенклатуры и малое число рынков? Какие структурообразующие факторы являются определяющими для выделения рынков: потребители, обслуживаемые отрасли, региональные факторы?

5. Как часто вам приходится решать комплексные проблемы маркетинга, требующие участия сотрудников не только маркетинговых служб? Насколько важными для вашей организации являются такие проблемы?

Размер бизнеса обусловливает как возможности создания службы маркетинга, так и определяет ее численный состав (см. ниже). Так, для организаций малого бизнеса, численный состав которых составляет не более нескольких десятков человек, проблема выбора оргструктуры маркетинга, по сути дела, отсутствует. В силу ограниченности штатных возможностей построить оргструктуру не представляется возможным. Надо уметь решать маркетинговые задачи, зачастую не имея подразделения маркетинга. Можно рекомендовать в данном случае использовать эдхократическую организацию ведения бизнеса в целом и реализации функций маркетинга в частности.

Эдхократия (ad hoc – специальный) – это одновременно и оргструктура управления, и стиль управления. Оргструктура в данном случае порой жестко не определена, она может довольно часто меняться, у менеджеров и сотрудников не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Эдократическая организация бизнеса обычно ассоциируется с концентрической формой оргструктуры (рис. 2.1).

Управление в таких организациях характеризуется постановкой напряженных целей, средства их достижения выбираются исполнителями, формальности минимизированы. Функции, выполняемые отдельными сотрудниками, носят переменный характер. Сегодня кто-то занимается снабжением, завтра – решает вопросы маркетинга. В таких организациях "лишних", слабо загруженных сотрудников не бывает. Широко практикуется групповая работа, которая развивает чувство общности и является основой для вознаграждения. Важные вопросы маркетинга решаются на основе проектного управления. Организации небольших размеров, как правило, ведут свой бизнес в быстро меняющихся условиях. Использование в данных условиях указанного организационного подхода придает управлению необходимую гибкость, возможность оперативно реагировать на происходящие изменения.

Рис. 2.1. Концентрическая оргструктура

Таким образом, в организациях малого бизнеса не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Когда имеется ограниченное число сотрудников, то проблемы оргструктуры отходят на второй план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей и сотрудников – их знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями и т.п.

Деление бизнеса на отдельные СХЕ, имеющие высокий уровень хозяйственной самостоятельности, предполагает создание в каждой из них своих служб маркетинга с минимальной степенью централизованного управления. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных организациях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, которые занимаются практическим маркетингом (производство и продажа). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Организации, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности. Так, корпорация General Electric не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вице-президента по стратегическому планированию.

Организационное маркетинговое оформление ведения бизнеса на международных рынках может осуществляться по-разному в зависимости от выбранного варианта организации деятельности за рубежом. Самостоятельно ли вы организуете поставки и продажи выпускаемой продукции за рубеж или пользуетесь услугами зарубежных организаций? Представляется, что в любом случае для изучения состояния зарубежного рынка, организации продвижения продуктов на этот рынок целесообразно использовать аутсорсинг, т.е. прибегать к услугам зарубежных торгово-посреднических и консультационно-исследовательских маркетинговых организаций, а также организаций, занимающихся продвижением продуктов на конкретные зарубежные рынки.

Для реализации концепции маркетинга при ведении бизнеса на международных рынках можно применять, по крайней мере, два организационных подхода: создание специального внешнеторгового (внешнеэкономического) подразделения или на основе использования географического принципа построения оргструктуры маркетинга выделение географических зон ведения бизнеса за рубежом наряду с географическими зонами рынка России.

Внешнеэкономическая деятельность на большинстве российских предприятий (не имеются в виду предприятия сырьевых отраслей и предприятия, в основном обслуживающие внешний рынок), как правило, составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом. Эта деятельность является в известной мере автономной от деятельности на внутреннем рынке, обладает своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок. К продукции, поставляемой за рубеж, как правило, предъявляют повышенные требования по качеству. Цены диктует мировой рынок, организация продаж и маркетинга следует зарубежным стандартам и правилам.

Вследствие этих причин, пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом, правила работы на внешнем и внутреннем рынках не станут идентичными, предпочтительным является создание специального внешнеторгового подразделения, на которое возложено также выполнение функций маркетинга.

Должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции для внутреннего рынка. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т.п.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения – это разработка и реализация специальных проектов (программ) в области маркетинговой деятельности.

Учет главных факторов, характеризующих особенности производственно-сбытовой деятельности, предопределяет выбор конкретного типа оргструктуры маркетинга.

Тип оргструктуры маркетинга определяется выбором определенных размерностей, положенных в основу их построения. Любая оргструктура маркетинга может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие варианты организации подразделений маркетинга: функциональная, продуктовая, рыночная, географическая и различные комбинации перечисленных вариантов.

Функциональная организация маркетинга^[1] является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, кроме самого руководителя подразделения маркетинга, загруженного решением многих организационных и маркетинговых вопросов, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Функциональные оргструктуры в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность быстро реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, возникают межфункциональные барьеры, затрудняется осуществление контрольных функций.

С позиций маркетинга сбыт (продажи) является одной из его функций, и подразделение сбыта может входить в состав функциональной маркетинговой службы. Однако на практике, как правило, подразделение сбыта образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию о взгляде потребителей на продукты организации. Тем не менее, сбытовики в основном занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающий эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающий рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимается отдел сбыта.

В то же время может осуществляться организационное единство маркетинга и сбыта. Так, в структуре компании Nike в России функции маркетинга и сбыта совмещены в одном подразделении (маркетинг и сбыт), которое структурируется в региональном разрезе.

Функциональная организация маркетинга в чистом виде может применяться в организациях, выпускающих продукты ограниченной номенклатуры, продаваемые на небольшом числе рынков.

В продуктовой (товарной) организации маркетинга за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом^[2], у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Предпочтительная область применения продуктовой оргструктуры – организации, характерной особенностью деятельности которых является выпуск продуктов широкой номенклатуры, реализуемых на ограниченном числе рынков, т.е. главным структурообразующим фактором является разнообразие продуктов.

Данная оргструктура маркетинга имеет руководителей, полностью отвечающих за выработку и реализацию продуктовой политики. Однако продуктовая организация маркетинга часто требует бо́льших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре организации появляются управляющие, ответственные и за менее важные продукты. Эти управляющие имеют свой штат сотрудников. Практически невозможно для каждой продуктовой позиции проводить полноценную маркетинговую деятельность силами сотрудников данного продуктового маркетингового подразделения. В рамках каждой продуктовой группы выполнятся повторяющиеся функции маркетинга, поэтому может быть целесообразным выполнение таких функций объединить в функциональные маркетинговые подразделения. Между продуктовыми управляющими возникают конфликты при определении приоритетных продуктов и выборе рынков сбыта.

В рыночной (сегментной) организации маркетинга в зависимости от того, какой смысл вложен в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например на рынки женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынки машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях маркетинга осуществляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле к рыночной организации маркетинга можно также отнести и географическую организацию, имея в виду географические (региональные) рынки.

Географическая организация – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам (рынкам сбыта). Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".

Географический принцип наряду с продуктовым кладется в основу выделения СХЕ в целом, а не только построения оргструктуры маркетинга.

Предпочтительная область применения рыночной оргструктуры маркетинга – организации, характерной особенностью деятельности которых является выпуск продуктов узкой номенклатуры, реализуемых на различных рынках, т.е. главным структурообразующим фактором является разнообразие рынков.

Достоинства и недостатки рыночной организации маркетинга практически сходны с достоинствами и недостатками продуктовой оргструктуры. Так, например, проявляется тенденция к росту штата сотрудников по мере расширения числа рынков или их дробления.

Поскольку изложенные требования к рассмотренным типам оргструктур на практике выполняются не так часто и в силу их недостатков, в чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры маркетинга применяются достаточно редко. Чаще используют комбинации указанных типов оргструктур, а именно: функционально-продуктовую, функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную и функционально- продуктово-рыночную оргструктуры маркетинга.

Функционально-продуктовая оргструктура маркетинга применяется в тех же случаях, как и чисто продуктовая структура, однако она не создает с кадровой точки зрения полноценные маркетинговые подразделения по каждому продукту (группе продуктов). В этом случае выполнение основных маркетинговых функций для всех продуктов сосредоточено в функциональных маркетинговых подразделениях. Планирование, координацию и контроль такой деятельности осуществляют руководители продуктовых подразделений непосредственно или через руководителей функциональных маркетинговых подразделений. Продуктовый управляющий (бренд- менеджер) может вообще не иметь штата сотрудников.

Преимущества оргструктуры данного типа заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

• кадровый состав маркетинговых подразделений более малочисленный, нежели в случае использования полномасштабной продуктовой структуры.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки. Управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности Он, как правило, в производственной сфере не может прямым образом влиять на выработку продуктовой политики. НИОКР, опытное производства и производство подчиняются другим вице-президентам. Он также не вправе оказывать существенного влияния на деятельность функциональных маркетинговых подразделений, поскольку они ему не подчиняются.

Функционально-рыночная оргструктура маркетинга применяется в тех же случаях, как и чисто рыночная оргструктура, однако нет необходимости создавать развернутое с кадровой точки зрения маркетинговое подразделение по каждому рынку. За разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Главным достоинством функционально-рыночной оргструктуры маркетинга является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Именно на рынках определяются конечные результаты деятельности. Другие достоинства и недостатки подобны достоинствам и недостаткам функциональнопродуктовой организации маркетинга, если слово "продукт" заменить на слово "рынок".

Продуктово-рыночная (рыночно-продуктовая) оргструктура маркетинга характеризуется тем, что имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Данная оргструктура применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается расширить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью, что порождает конфликты. Взаимодействие продуктовых и рыночных управляющих, поскольку им предоставляется большая самостоятельность в их деятельности, трудно нормативно-организационно регламентировать. Оно осуществляется, как правило, на неформальной основе.

В функционально-продуктово-рыночной оргструктуре маркетинга за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они формулируют для функциональных маркетинговых служб организации задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управ

ляющие продуктом. Они вправе формулировать для функциональных маркетинговых служб организации задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Функциональные маркетинговые службы организации могут также вырабатывать и координировать осуществление некоторых единых для организации целей и задач маркетинга.

Взаимодействие разных управляющих, так же как и для предыдущего типа оргструктуры, во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях. Прочие достоинства и недостатки данного типа оргструктуры маркетинга созвучны сформулированным ранее для других типов оргструктур.

Мы рассмотрели параллельное выделение функциональных, продуктовых и рыночных подразделений маркетинга. На практике данный процесс может носить также и последовательный характер. Например, вначале создаются рыночные подразделения, в них выделяются продуктовые подразделения, в последних – функциональные. Возможно первоначальное выделение продуктовых подразделений, в которых затем последовательно создаются рыночные и функциональные службы маркетинга. Например, компания Procter & Gamble^[3] на верхнем уровне структуризации оргструктуры управления маркетингом выделяет региональные подразделения маркетинга (Северная Америка, Западная Европа, Восточная Европа и др.), которые возглавляют маркетинг- директора. Далее в разрезе каждой региональной службы маркетинга выделяются отдельные направления деятельности (средства ухода за кожей, шампуни, средства личной гигиены и др.). В свою очередь, каждое направление подразделяется на продуктовые группы, укомплектованные штатом сотрудников, выполняющих отдельные функциональные обязанности. Так, направление "шампуни" подразделяется на Parteme, Herbal Essences и др.

Данный тип организации маркетинга является самым сложным для практической реализации, в нем наиболее тяжело добиться согласованной работы всех подразделений маркетинга. Такая оргструктура применяется в крупных организациях, осуществляющих масштабные поставки разнообразных продуктов на многие рынки и обладающих большими финансовыми возможностями создания развернутых маркетинговых подразделений.

Существуют различные организационные решения комплексных маркетинговых проблем. Так, например, организация разработки новых продуктов в компании может осуществляться по-разному.

1. Продуктовому управляющему параллельно с его работой с текущими продуктами поручается в сфере его деятельности организация разработки новых продуктов. В данном случае велика вероятность того, что реализация текущей продуктовой политики отодвинет на второй план решение задач стратегического развития, к которым относится разработка новых продуктов. Рычаги эффективного воздействия на других участников разработки нового продукта могут явиться недостаточными. Руководителю-маркетологу не обязательно быть квалифицированным специалистом по другим вопросам разработки нового продукта, кроме маркетинговых вопросов.

2. Назначается управляющий, ответственный за разработку конкретного нового продукта. Этот управляющий, как правило, входит в состав маркетингового подразделения, что является недостатком по сравнению с подходом № 1. Его можно преодолеть, используя организационный подход №5.

3. Ряд компаний на уровне своего руководства имеют специальный комитет, который рассматривает предложения о новых продуктах. Данный комитет может выбирать эффективный вариант продуктовой политики. Однако ее реализация выходит за рамки компетенции комитета. Кроме того, наблюдается отрицательное отношение к созданию комитетов по тем или иным возникшим проблемам, ввиду их многочисленности и низкой эффективности работы.

4. В крупных компаниях часто создаются специальные отделы по разработке новых продуктов, которые занимаются всем кругом проблем – от генерации идей до их материализации. История инновационной деятельности полна примеров, когда спустя какое-то время появлялся не действительно новый продукт, а пухлый отчет о путях его создания.

5. Программно-целевой подход включает создание специальных временных рабочих групп, занимающихся разработкой конкретного нового продукта (управление по проекту), и (или) разработка нового продукта осуществляется в рамках специальной целевой программы^[4] на основе использования матричной оргструктуры.

Этот подход с той или иной степенью эффективности может использоваться также при решении и других комплексных проблем маркетинга, например разработки программ выхода на рынок с новой продукцией, освоения новых рынков. Программно-целевой подход к организации маркетинга эффективен и при решении задач по созданию и использованию интегрированных маркетинговых коммуникаций, когда исходя из поставленных целей в проектную команду включаются специалисты по различным методам продвижения продукта.

Данный организационный подход применяется в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе управленческие, на решении особо важных для организации проблем, привлечения для их решения сотрудников других подразделений. Он охватывает решение не всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач, носит достаточно универсальный характер и применяется при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности, а не только для решения вопросов маркетинга.

В организации, использующей программно-целевой подход, при участии высшего руководства организации разрабатывается сбалансированный портфель проектов, включая маркетинговые проекты, и определяются приоритетные проекты. Задания маркетинговых проектов (программ) для обеспечения их реализации включаются в соответствующие планы организации.

Использование управления по проекту предполагает наделение какого-либо должностного лица полномочиями и ответственностью за получение конечных результатов проекта.

Таким лицом может быть специалист-маркетолог или высококвалифицированный специалист другого профиля, не обязательно работающий в службе маркетинга. Например, если при организации управления разработкой нового продукта ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, выполнением других функций маркетинга по данному продукту, то получим оргструктуру управления проектом разработки нового продукта. В то же время руководителем проекта по разработке нового продукта может быть сотрудник отдела новой техники. Проект по снижению издержек производства может возглавлять сотрудник экономического подразделения. Участники проекта работают как команда, которая распускается или переориентируется на другой проект после окончания данного проекта.

Упрощенный вариант организации работ по управлению проектом разработки нового продукта представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Оргструктура управления проектом разработки нового продукта

Система оценки и поощрений каждого участника проекта вне зависимости от его места в штатном расписании организации связана, прежде всего, с его вкладом в коллективные усилия проектной группы. Данный подход повышает эффективность использования специалистов, дает возможность решать комплексные, многоплановые задачи.

Однако управление по проекту обладает рядом недостатков. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный и непостоянный характер). Кроме того, сравнительно невелика, как правило, продолжительность осуществления проекта. Персонал, в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Кроме того, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такому роду группам соответствует их профессиональной репутации и служебному росту, нежели объединение на основе проекта. В проекте же представлены специалисты разного профиля: маркетологи, разработчики, технологи, производственники и т.п.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Матричная организация управления маркетинговыми проектами (программами)

Руководителю программы (проекта), например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства организации необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только отдельные сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и отдельные сотрудники подразделений, включенные в данную программу. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью, например, разработкой единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределением ресурсов между программами и т.п., может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (см. рис. 2.3), которому непосредственно подчиняются руководители отдельных программ (матрично-штабная оргструктура).

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений, занимающиеся данной деятельностью по совместительству.

К достоинствам матричной оргструктуры следует отнести то, что она устраняет определенные недостатки, присущие оргструктуре управления по проекту. Так, легко добиться равномерной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, руководители которых могут загрузить другой работой сотрудников, выполнивших задания программы. Кроме того, такие сотрудники в своем подразделении находятся среди специалистов такого же профиля, и работа в данном подразделении не носит временного характера.

В то же время матричной оргструктуре присущи свои недостатки. Двойственность руководства обусловливает появление трудностей управления отдельными сотрудниками, имеющими двойное подчинение. Кроме того, могут возникнуть сложности выполнения программы, поскольку руководству организации бывает зачастую весьма трудно выяснить, в чем суть проблем и кто виноват в причинах их возникновения. В подобных случаях возникают и обычные трения, "отфутболивание" и отсутствие порядка, которых следует ожидать без единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление целой программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода "покупателей" услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.) Они координируют и оценивают эффективность работы сотрудников в рамках данной программы. Руководители же структурных подразделений несут ответственность за работу своих сотрудников в целом.

Программно-целевые оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную (или иную) оргструктуру управления организацией в целом. С их помощью обычно решается не более 10% наиболее важных плановоуправленческих проблем организации, лучше сказать, носящих стратегический характер. Текущие задачи маркетинга с помощью данных структур управления не решаются. Их решение возможно в рамках традиционных оргструктур маркетинга. Во всяком случае, в организации, если маркетинг в ней осуществляется на регулярной основе, должны быть сотрудники, осуществляющие текущую маркетинговую деятельность, даже если подразделение маркетинга отсутствует.