Выбор стратегии деятельности

Стратегия выбирается с учетом потенциала фирмы и анализа факторов внешней среды.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и фирмы. Часто они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов выполняется по методу SWОТ (от англ. strengths, weakness, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). Это метод анализа всего предприятия сверху донизу, изнутри и снаружи. Он позволяет точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Результат такого анализа – небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным устранением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

На выбор стратегии существенно влияют финансовые возможности фирмы. Выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении при выборе вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, которое обеспечивает возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

На выбор стратегии фирмы сильно влияет также степень зависимости от внешней среды. Возможны такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Другой ключевой фактор – интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором при выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов выполнения конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, сравниваются доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь можно использовать матрицу Бостонской консультативной группы (рис. 4.5), которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции можно сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

На заключительном этапе выбора стратегии выполняется ее оценка. Процедура оценки сводится к решению вопроса: "Приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей?" Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

Рис. 4.5. Матрица Бостонской консультативной группы

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется но трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используются следующие критерии и показатели:

– экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

– социальный эффект – влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

– экологический эффект – воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

– технический (качественный) эффект – изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

– системный (синергический) эффект – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.