Формирование организационной культуры

В отношении сущности и экономической природы организационной культуры до сих пор отсутствует единство мнений. У различных авторов встречаются разные трактовки и содержательные подходы. Как правило, понятие "организационная культура" означает систему общих точек зрения и ценностей, разделяемых всеми членами коллектива.

М. И. Магура определил основные составляющие организационной культуры следующим образом^[1]:

– ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их службой в данной организации;

– систему отношений, определяющую восприятие работниками своих обязанностей и организации, в которой они трудятся;

– поведенческие нормы, определяющие действия работников;

– поведение сотрудников в конкретных ситуациях.

Э. Шейном организационная культура определяется как "паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем".

Э. Шейн выделяет следующие уровни культуры^[2]:

– артефакты (видимые организационные структуры и процессы: провозглашенные ценности, мифы, ритуалы, особенности взаимодействия);

– провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии);

– базовые представления (представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства, первичный источник ценностей и поступков).

Культура как набор базовых представлений определяет те факторы, на которые необходимо обращать внимание. Она предполагает поиск ответов на вопросы о том, в чем состоит смысл тех или иных предметов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Это своего рода ментальная карта мира. Сомнение в состоятельности базового представления вызывает тревогу и ощущение незащищенности. Коллективные базовые представления как на групповом, так и на индивидуальном уровне выполняют роль "психологических когнитивных защитных механизмов".

Чтобы понять сущность конкретных организационных культур, важно определить те аспекты действительности, в отношении которых они формируются.

Базовые представления могут быть связаны с предпосылками внешней адаптации организации, властности:

– основной миссией организации, ее главными задачами, базовыми функциями (в том числе и представленными в скрытой форме);

– целями, определяемыми основной миссией организации;

– средствами достижения поставленных целей, таких как организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства;

– критериями оценки работы группы, решающей определенные задачи;

– стратегией исправления при отклонении от целей.

Поскольку одна из функций организационной культуры – обеспечение внутренней интеграции, то соответственно выделяются и базовые представления, вовлеченные в ее обеспечение:

– способы кодирования значимой информации: свой язык и концептуальные понятия, характерные для сообщества (сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки);

– критерии принадлежности к группе (критерий отнесения к "своим – чужим");

– правила распределения властных и служебных полномочий, критерии и правила занятия и потери статуса, определения прав;

– правила распределения поощрений и наказаний.

В качестве базовых, не менее значимых для делового и межличностного взаимодействия в организации, необходимо рассматривать представления о более абстрактных и более глубоких аспектах существования:

– отражающие понимание природы истины и способы ее получения (характерным для конкретной организационной культуры может быть ориентация на догму или позицию, основанную на определенной традиции, опыте, системе представлений);

– определяющие базовую концепцию времени, в частности, базовую временную ориентацию, варьирующуюся в зависимости от того, что рассматривается как более важное: настоящее, прошлое или будущее; установку на монохронию или полихронию (последовательное или одновременное исполнение дел), ориентацию на естественное течение процессов или жесткое планирование; на конкретные временные границы прогнозирования;

– характеризующие пространство, сто распределение, предназначение, символическое значение пространства, занимаемого индивидом, роль пространства при определении отдельных аспектов человеческих взаимоотношений (например, степени близости через фиксацию определенной интимной, персональной, социальной или публичной дистанции) или минимальных пространственных потребностей индивида как частного лица;

– отражающие значимость для взаимодействия элементов невербальной коммуникации (поз, жестов и т.д.);

– определяющие представления о человеке и основных его качествах, таких как позитивная, негативная или нейтральная его сущность, способность к совершенствованию, альтруистическая или индивидуалистическая направленность; об уровне и характере активности индивида, соответствующей базовой жизненной ориентации (например, особая ценность видится в ориентации на действие, проявляющейся в контроле происходящего и активном вмешательстве в него, или на установление надлежащих отношений с окружением и усиление собственного влияния путем создания политических альянсов и упрочения персональной харизмы); о месте работы в жизни человека и отношениях между работой, семьей и личными делами; о сущности ролевых функций женского и мужского типа;

– задающие правила отношений между членами группы и определяющие распределение властных полномочий; система отношений между работниками и работодателями; степень необходимого участия сотрудника в работе организационных систем, построенных по иерархическому признаку;

– характеризующие источники власти и ее основания (традиции, наследование властных полномочий, моральный консенсус, закон или харизма);

– определяющие способы разрешения конфликтных ситуаций и принятия решений;

– отражающие характер ролевых отношений: допустимую степень их эмоциональной нагруженность их диффузность (многослойностъ) или специфичность; ориентацию на универсальные (общие для всех) или партикулярные (учитывающие уникальность частной ситуации) критерии при взаимодействии; значимость происхождения, принадлежности к определенному клану, реальных достижений человека;

– идентифицирующие факторы, которым в большей степени отвечают индивидуальные действия: интересам самого индивида или коллектива, межличностной конкуренции или, напротив, внутригрупповому сотрудничеству.

Несмотря на многообразие вариантов организационных культур, их можно типизировать. Так, например, принято выделять бюрократическую у органическую, предпринимательскую и партисипативную организационные культуры. Основанием для этого выделения служит преимущественная апелляция организации к конкретному виду мотивации своих сотрудников, представление о допустимости и целесообразности их привлечения к управлению как на уровне первичных рабочих групп, так и на более высоком организационном уровне, о потенциале развития каждого человека и рабочих групп. Фактически каждая из выделенных в соответствии с этой классификацией культур является отражением той или иной управленческой парадигмы начиная от классического менеджмента вплоть до концепции организационного развития.

Используются и другие способы классификации. Например, выделяются:

– авторитарная культура, характеризующаяся централизацией власти, четкой структурой соподчинения;

– бюрократическая, при которой полномочия и ответственность определяются позицией в иерархии;

– культура, ориентированная на задачу, характерным признаком которой является концентрация ценностей вокруг качественных показателей деятельности;

– культура, ориентированная на человека, свойственная организациям, провозглашающим своей миссией служение человеку, рассматривающая человека основной ценностью, в том числе и в рамках организации.

Отнесение конкретной организационной культуры к определенному типу хотя и упрощает ее анализ ситуации, но и придает ему обобщенную, весьма приближенную форму. Более целесообразно составлять детальное представление о специфике каждой рассматриваемой ситуации.

Для реализации данного подхода необходимо, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах или стандартах организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по общественно принятым критериям. Это достаточно обширная область приложения интеллекта и творческих сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. По результатам этого изучения из организационного поведения выделяется новое научное направление – организационная культура, которая остается его составной частью.

Для каждого направления в организационном поведении существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое.

Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Уровни организационной культуры

Уровень	Внешние факты	Ценностные ориентации и верования	Способы реализации
Поверхностный	Видимы, но часто не интерпретируются	Технологии. Архитектура. Наблюдаемые образцы поведения	Изучение организационной культуры начинается с поверхности
Внутренний	Требуют более глубокого познания и знакомства	Проверяемые в физическом окружении. Проверяемые только через социальный консенсус	Основной пласт
Глубинный	Принимаются подсознательно и бездоказательно	Отношения с природой. Отношение к человеку. Отношение к работе. Понимание реальности, времени и пространства	Самый скрытый уровень

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части "символики" культуры: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем организационного поведения в целом. Это создает различия между схожими, на первый взгляд, организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: внешний вид здания или помещения, занимаемого компанией, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объем пространства, различие инфраструктуры, средств информации и т.п. Эти факторы в той или иной степени отражают ценности, которых придерживается организация.

Субъективный аспект, но мнению большинства ученых и специалистов, создаст больше возможностей как для нахождения общих черт, так и для фиксации различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае противоречия между декларируемой и реальной культурой могут закончиться острейшим конфликтом, итогом которого может стать разрушение компании.

Культуру организаций нельзя понимать как жесткую, однородную форму. На практике в любой организации существуют отдельные группы, как формальные, так и неформальные, которые являются носителями своих локальных субкультур.

Субкультура – это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. В ряде случаев структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, административные подразделения, отделы, службы, как правило, имеют собственные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и конфликтно в рамках общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация компании будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, более устойчивая культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут соответствовать доминирующей культуре или вступать в противоречие с ней. В первом случае это может привести к образованию неких анклавов, в которых приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это наблюдается в отношении субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Подобное можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. С учетом этих особенностей может осуществляться приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

– прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого уровня удовлетворения потребностей, связанных с трудом. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Эти изменения должны формироваться на основе целенаправленных действий менеджеров.

К числу методов изменения культуры организации можно отнести следующее:

– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

– изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

– перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

– изменение критериев стимулирования;

– смена акцентов в кадровой политике;

– смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает в себя:

– осознание необходимости изменения;

– определение уровней, на которых происходит изменение – индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный, – и вероятной степени сложности, с которой будет связана реализация изменения;

– определение факторов, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

– определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

– выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

По завершении подготовительной стадии можно перейти к собственно процессу изменения (осуществляемого по определенной программе) и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основная реализация подобной программы заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новые представления, необходимые для осуществления изменения.

Реформирование осуществляется на основе последовательного проведения конкретных запланированных и всесторонне обоснованных мероприятий. Основная проблема второго этапа – эффективная реализация изменения. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении устойчивости (постоянства) изменения. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. должно быть принято заинтересованными людьми, что позволяет сделать его частью культуры организации. Именно на этом этапе новаторство подвергается наибольшему риску, который необходимо учитывать. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценка осуществляется на основе сопоставления целей и результатов, что требует верного определения целей и способов их достижения, а также достоверной оценки результатов.

Проведение изменений является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер – это тот человек, который способен определить периоды времени, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить заинтересованных лиц принять участие в процессе реализации изменений, а не противодействовать им. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. Эти трудности инициируются сопротивлением изменениям культуры. Это становится особенно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное ОГЛАВЛЕНИЕ организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой^[3] организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, сталкивающихся с необходимостью решения многих проблем, введение изменения может привести к увеличению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений дает возможность для реального творчества.

Следует отметить, что изменения в организационном поведении приводят к изменениям в культуре и наоборот. Это обусловлено той ролью, которую играет в данном процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Организационная культура является одной из составляющих жизненного потенциала деятельности организации. Она определяет то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Она не только обусловливает различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние па поведение человека, – с другой.

Управление культурой является сознательным и намеренным совершением какого-либо действия по отношению к ней. Оно может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание или изменение культуры.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой иерархический подход, который предполагает, что мнение руководства должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать во всех элементах структуры организации события, которые в ней происходят, стараясь при этом осуществлять последовательные управленческие действия.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в средствах массовой информации как можно чаще с пропагандой устанавливаемых ценностей.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут стать манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры, усилению ее влияния на управляемый коллектив.

Управление организационной культурой – достаточно сложный процесс. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководства и передаваться на нижние уровни организации во всей полноте содержания.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода интегратором, соединяющим части организации и преобразующим ее в систему. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров но их претворению в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой – достаточно длительный процесс. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, непрерывное узнавание того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на организационное устройство, так и к конкретным деталям функционирования организации, и, наконец, к проблемам обоснованного планирования этой работы.