Выбор мер по повышению конкурентоспособности

Основными вопросами, на которые необходимо найти ответы при поиске мер по повышению конкурентоспособности, являются следующие:

1. Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

2. Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

3. На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

4. В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

5. В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

6. Какие действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

7. Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае атаки конкурентов?

8. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

9. Какие меры могут быть приняты в таком случае?

10. В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

Выработка конкретных мер по повышению конкурентоспособности основывается на целях и стратегиях такой деятельности. Примером общих целей повышения конкурентоспособности могут служить следующие цели:

1) быть доминирующим лидером;

2) вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций;

3) быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка);

4) переместиться в десятку лидеров;

5) переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх;

6) одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером);

7) удержать свою позицию;

8) просто выжить.

Результаты исследования конкурентоспособности позволяют выбрать одну из этих целей, положив ее в основу выбора стратегий конкурентной борьбы. Существует большое разнообразие таких стратегий, начиная с общих и заканчивая формулированием стратегий для отдельных функциональных направлений повышения конкурентоспособности. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики рынка, внутренних возможностей, характера конкурентной борьбы, целей повышения конкурентоспособности, а также различных взглядов руководства на пути развития организации- конкурента и других причин могут существенно различаться. Однако можно сказать, что все эти стратегии формируются вокруг выбора предпочтительных направлений дифференциации и (или) снижения издержек (цены). Изложенное находит отражение в известной матрице завоевания преимуществ в конкурентной борьбе М. Портера (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Базисные стратегии конкурентной борьбы

Из рис. 3.5 очевидно, что существует два базовых направления обеспечения конкурентного преимущества: дифференциация и снижение издержек.

До недавнего времени, как правило, считалось, что возрастание степени адаптации атрибутов продукта к достаточно индивидуализированным запросам потребителей приводит к росту издержек, а следовательно, цены на конкретный продукт, и наоборот. Поэтому при позиционировании продуктов по данным критериям выбирали стратегии или ориентации на индивидуальные запросы потребителей или выпуск однотипных продуктов, но продаваемых по низким ценам. Считалось, что эти две стратегии являются альтернативными и одновременно реализованы быть не могут. Однако маркетинговая практика последних десятилетий показала, что успеха в современных условиях чаще добивается организация, реализующая продукты, обладающие одновременно высокими значениями одного или нескольких атрибутов, признанным имиджем, имеющие приемлемые цены и достаточно высокий уровень сервиса. Это касается, например, производителей радиоэлектронной продукции и автомобилей.

Рассмотрим более детально два базовых направления обеспечения конкурентного преимущества.

Дифференциация может проводиться для трех объектов оценки конкурентоспособности:

1) продукта (атрибуты качества, уровень сервиса, снижение эксплуатационных затрат у потребителей, гарантийное обслуживание, определенный имидж, создание дополнительных выгод для потребителя и др.);

2) маркетинга (форма оплаты покупки, ценовые скидки, продажи в определенных типах магазинов, специфика методов продвижения и т.п.);

3) организации-конкурента в целом (самая современная технология, устойчивость финансового положения, социальная ориентация, имидж организации-конкурента, профессионализм персонала и пр.).

В зависимости от особенностей и возможностей организации-конкурента она может реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Для определения источников уникальности в каждом виде деятельности, на основе которых выбираются направления дифференциации, можно использовать модель цепочки ценностей Портера (см. параграф 4.6). Согласно этой модели деятельность организации можно подразделить на два типа: основную и вспомогательную.

Типичными источниками дифференциации основных видов деятельности могут быть, например:

• закупки (качество и надежность материалов и комплектующих);

• производство (бездефектное производство, возможность производства по спецификациям заказчика);

• складирование и дистрибуция (быстрая доставка, эффективная обработка заказов, оптимальный объем запасов);

• продажи и маркетинг (эффективная реклама, организованность личных продаж, кредитование покупателей);

• сервисное обслуживание потребителей (монтаж оборудования, обучение, быстрый и надежный ремонт).

Что касается вспомогательных видов деятельности, то здесь источниками дифференциации могут быть следующие:

• человеческие ресурсы (лучшее обучение персонала, приверженность к качественному обслуживанию);

• НИОКР (быстрая разработка новых продуктов, быстрое использование новых технологий в производстве, современная исследовательская база);

• инфраструктура (высокая корпоративная структура, восприимчивость к потребностям клиентов);

Для каждого звена цепочки задается вопрос: создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом? Таким образом, каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается.

На основе цепочки ценностей выбираются меры как по получению дифференциальных преимуществ по всем направлениям деятельности, представляющих ценность для потребителей, так и в области снижения издержек. При этом надо учитывать возможность получения синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных СХЕ, включая реализацию совместных проектов.

Можно предложить следующую последовательность шагов по поиску дифференциальных преимуществ и путей снижения издержек, основанных как на использовании модели цепочки ценностей, так и других подходов к выявлению конкурентных преимуществ, упомянутых выше.

1. Выявить СХЕ организации.

Поскольку разные СХЕ (направления бизнеса) могут иметь разные источники конкурентных преимуществ, то анализ следует проводить для каждой СХЕ. Если конкурентные условия не являются одинаковыми для разных рыночных сегментов, то при проведении такого анализа целесообразно учитывать специфику конкурентной борьбы на отдельных рыночных сегментах.

2. На основе использования рассмотренных подходов к поиску конкурентных преимуществ составить общие списки таких преимуществ для каждого функционального направления деятельности организации СХЕ.

3. Выявить зоны ответственности по поиску конкурентных преимуществ для каждого функционального направления.

Здесь можно дать следующие рекомендации. В рамках каждого функционального направления устанавливается подразделение, ответственное за данное направление поиска дифференциального преимущества. Например, отдел маркетинга осуществляет поиск дифференциальных преимуществ в области маркетинга, привлекая для этого другие подразделения (сотрудников) организации-конкурента, принимающих участие в реализации отдельных функции маркетинга. Для многих направлений дифференциации, например производства, из-за его сложной производственно-технологической структуры обычно трудно найти единственное ответственное подразделение. Тогда назначается ответственный исполнитель, который разрабатывает комплексный план поиска направлений дифференциации в области производства. Такой подход позволит исключить параллелизм в работе и найти источники синергетических эффектов. В основу поиска дифференциальных преимуществ кладутся результаты исследования мнения потребителей и представителей важнейших групп влияния о ценностях, предоставляемых организацией.

Проще, на наш взгляд, организовать поиск направлений снижения издержек. В этом случае целесообразно такую деятельность четко привязать ко всем структурным звеньям организации-конкурента, поскольку каждое подразделение может иметь резервы снижения издержек, использование которых приведет к снижению суммарных издержек.

Снижение издержек осуществляется прежде всего за счет повышения производительности труда и снижения затрат ресурсов, связанных как с материально-техническим снабжением, производством, сбытом и маркетингом конкретного продукта, так и со снижением управленческих затрат для организации в целом.

Можно выделить два основных направления снижения издержек: за счет использования масштабного фактора (экономия от масштабов производства) и кривой накопленного опыта (кривой обучения), говоря другими словами, – закона опыта. Хотя формы кривой обучения и кривой, характеризующей снижение издержек за счет масштабного фактора, очень похожи, природа этих кривых является различной.

Продукт на рынке может конкурировать как на ценовой, так и не на ценовой основе. Ориентация на снижение издержек может стимулировать ориентацию на ценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция – это конкурентная борьба посредством изменения цен на продукты. Обычно прибегают к снижению цен, стремясь увеличить объем реализации на коротком интервале времени. Эта мера эффективна только в случае, когда спрос эластичен к цене. Кроме этого по сравнению с конкурентами надо иметь более низкие суммарные издержки. Снижение цены может обусловливаться также стремлением выйти на сегмент потребителей с низкими доходами. Прежде чем объявлять "ценовую войну", нужно очень тщательно оценить запас "финансовой устойчивости" у себя и у конкурентов. Иначе возможна ситуация, когда развязавший "ценовую войну" в ней и проигрывает. Поэтому "ценовая война" – дело трудное, а возможно, и разорительное. Если же конкурирующие организации- конкуренты находятся в примерно равных условиях, то "ценовая война" не просто расточительна, но и бессмысленна.

При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают свойства продукта, престижность его марки, уровень сервиса, другие факторы окружения продукта. Главным здесь является выбор правильных направлений дифференциации. При неценовой конкуренции весь потенциал организации-конкурента направлен в созидательное русло и не носит разрушительного характера, как в случае "ценовой войны".

Экономия от масштабов производства – экономия издержек при увеличении объема производства, которая возникает при данном производственном оборудовании вследствие снижения доли постоянных затрат на единицу выпущенной продукции, которые в определенном диапазоне не зависят от объема выпускаемой продукции, например амортизационные отчисления, арендная плата, расходы на ОГЛАВЛЕНИЕ зданий и сооружений и т.д. Постоянные затраты при увеличении объема производства распределяются между бо́льшим объемом выпущенной продукции.

Для отраслей, характеризующихся крупным объемом производства и зависимостью производительности труда и производственных издержек от приобретаемого опыта изготовления определенного продукта, появляется возможность снижения издержек за счет рационального использования накопленного опыта. Кривая накопленного опыта отражает взаимосвязь между общим количеством изготовленных продуктов с момента начала их выпуска, определенным нарастающим итогом (кумулятивный объем производства), и затратами на производство единицы продукта. Эти затраты снижаются из-за роста производительности труда, обусловленного приобретением трудовых навыков, совершенствованием технологии, изобретательской деятельностью, повышением квалификации работающих и т.п. Исследованиями Бостонской консультационной группы было доказано, что при удвоении общего числа произведенных продуктов потенциал снижения затрат на изготовление единицы продукта составляет с учетом инфляции от 20 до 30% себестоимости. Типичная качественная кривая накопленного опыта приводится на рис. 3.7. Стратегическая значимость закона опыта, имеющего статистическую природу, обусловлена тем, что он позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и издержки конкурирующих организаций. При этом следует отметить, что издержки должны выражаться в постоянных денежных единицах, т.е. с поправкой на инфляцию. Инфляция может искажать данный закон. С математическим выражением закона опыта можно ознакомиться, например, в работе [7].

Рис. 3.7. Кривая накопленного опыта

Закон опыта не является универсальным. Он соблюдается главным образом в тех секторах промышленности, где крупный масштаб деятельности обеспечивает экономическое преимущество и где важен процесс обучения.

Данный закон мало применим в ситуациях, когда: 1) низкий потенциал обучения или добавленные издержки составляют не очень большую часть полной себестоимости изделия и 2) технология меняется быстро и нейтрализует снижение издержек, происходящее благодаря накоплению опыта.

Выбор стратегии повышения конкурентоспособности зависит от принадлежности организации к определенной отрасли. Если существует мало направлений дифференциации, велики объемы производства и сильно влияние опыта обучения (например, в сырьевых отраслях), то снижение издержек является важным направлением повышения конкурентоспособности. Если же существует много направлений дифференциации, а масштаб деятельности, который сам по себе может быть очень незначительным, не обеспечивает сколько-нибудь значительной экономии издержек (в частности, многие отрасли услуг), то дифференциация является главным направлением повышения конкурентоспособности. Существуют отрасли, которые по этим двум направлениям завоевания конкурентных преимуществ занимают промежуточное положение [7].

На рис. 3.8 приводится график, связывающий два главных направления получения конкурентного преимущества – дифференциацию и снижение издержек.

Если дифференциация проведена в правильном направлении, то это увеличивает рыночную силу продукта, т.е. готовность потребителя платить за продукт более высокую цену, превышающую цены приоритетных конкурентов. Снижение издержек снижает себестоимость единицы продукта.

Рис. 3.8. Анализ конкурентного преимущества

В левый нижний квадрант попадают продукты, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своим главным конкурентом. В такой ситуации организация ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей.

Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах. Производитель имеет повышенные издержки, но при этом его рыночная сила достаточно велика, чтобы компенсировать этот недостаток высокой приемлемой ценой.

Выбор мер по повышению конкурентоспособности тесно связан с принятием решений о повышении сбалансированности продуктового портфеля организации-конкурента. В зависимости от того, какое место в продуктовом портфеле занимает анализируемый продукт, относительно него могут быть приняты разные меры (рис. 3.9).

Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют "молодые продукты", занимающие доминирующие позиции на рынке. "Старые", неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса. Осторожное, селективное развитие означает для организации избирательный подход к удержанию или улучшению своей позиции на основе избирательного увеличения доли рынка, поиска рыночной ниши.

Рис. 3.9. Матрица "конкурентоспособность – стадия жизненного цикла"

Матрицу на рис. 3.8 можно использовать не только в отношении отдельных продуктов, но и на уровне организации в целом и при определении перспектив развития целых отраслей. Как организации, так и отрасли находятся на разных стадиях своих жизненных циклов и обладают различным уровнем конкурентоспособности.

При выборе стратегий повышения конкурентоспособности отдельных продуктов, а также при их позиционировании может использоваться матрица "цена – качество". Как правило, качество определяется как интегральный взвешенный показатель, характеризующий различные атрибуты свойств; а целом он характеризует уровень удовлетворения запросов потребителей. Цена определяться как цена продажи. В то же время может использоваться интегральная цена, включающая не только цену продажи, но и цены установки, эксплуатации, обслуживания, утилизации продуктов. Общие рекомендации по выбору стратегий для разных сочетаний показателей цены и качества приводятся на рис. 3.10. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

Рис. 3.10. Стратегии "цена – качество"

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

После выбора целей и стратегий завоевания конкурентных преимуществ осуществляется разработка плана конкретных мероприятий. Здесь предполагается решение следующих вопросов.

1. Выбор главных направлений повышения конкурентоспособности: конкретные продукты, направления маркетинговой деятельности, деятельности организации-конкурента в целом.

2. На основе результатов общей оценки атрибутов выбор наиболее важных атрибутов, которые определят основное ОГЛАВЛЕНИЕ плана мероприятий.

Можно построить матрицу "конкурентоспособность – важность" (рис. 3.11), в клеточках которой представлены отдельные атрибуты из табл. 3.23. Относительно атрибутов, попавших в разные квадранты матрицы, даются рекомендации по выбору главных направлений повышения конкурентоспособности.

3. Для каждого главного направления и выбранных атрибутов разбиение общего плана мероприятий на разделы, характеризующие отдельные направления повышения конкурентоспособности: НИОКР, производственно-технологический, финансовый, маркетинговый, организационно-кадровый и др.

Рис. 3.11. Матрица "конкурентоспособность – важность"

4. Определение исполнителей, ресурсного обеспечения, сроков выполнения, контролеров и сроков проведения контроля.

План повышения конкурентоспособности утверждается высшим руководством организации-конкурента.