Формализация ПМС второго уровня

Вторичный конкретный формат. После разработки всех элементов (конкретных бизнес-позиций) полученные результаты сводятся в ПМС второго уровня как особую систему. В формализованном виде такая система может быть представлена тем или иным конкретным форматом.

Но при этом следует помнить, что согласно базовому определению 3 (см. 1.1.2) ПМС – как подсистема общей стратегии компании тоже должна представлять собой так называемую "программу адекватных действий", т.е. особую стратегическую программу. Формализация ПМС второго уровня в такую программу может осуществляться разными способами. Например, как показывает практика, для соответствующих конкретных ситуаций весьма полезно использовать схему 3.3.4 ^[1].

Схема 3.3.4. Формализация продуктово-маркетинговой стратегии второго уровня ^[2]

(схема, помогающая получить основные позиции ПМС как особой программы действий)

№ п/п	Наименование позиции	Ключевой вопрос	Вид решения и (или) оценки	Сроки
1. Продукты
1.1. Структура продуктового портфеля по приоритетам
1.1.1	Полный перечень продуктов приоритета 1	Что и какая доля конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – по кварталам ^[3]
1.1.2	Полный перечень продуктов приоритета 2	Что и какая доля конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – по кварталам
1.1.3	Полный перечень продуктов приоритета 3	Что и какая доля конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – по кварталам
1.2. Конкурентные преимущества ^[4]
1.2.1	Установление и описание частных конкурентных преимуществ/ недостатков по каждой позиции продуктового портфеля	Чем лучше или хуже?	Стратегическая оценка	КПВ ^[5]
1.2.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по каждой позиции продуктового портфеля	Чем лучше или хуже в целом?	Стратегическая оценка. Стратегическое решение	КПВ
1.2.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по каждой позиции продуктового портфеля	Чем лучше в целом и насколько?	Стратегическое решение	КПВ
1.3. Объемы
1.3.1	Оценка изменений объемов (увеличение, сохранение, сокращение) по каждой позиции продуктового портфеля	Какая конкретная тенденция?	Стратегическая оценка	КПВ
1.3.2	Оптимизация объема по каждой позиции продуктового портфеля	Какая конкретная тенденция и конкретно насколько?	Стратегическое решение	КПВ
2. Рынки (маркетинг) ^[6]
2.1. Стратегическое сегментирование рынка реализации
2.1.1	Оценка привлекательности всех конкретных сегментов, охватывающих все позиции продуктового портфеля	Что и для кого привлекательно?	Стратегическая оценка	КПВ
2.1.2	Выбор целевых сегментов для всех позиций продуктового портфеля	Что и для кого привлекательно конкретно?	Стратегическое решение	КПВ
2.2. Позиционирование продуктов и брендов
2.2.1	Определение БКС, возможности усиления и (или) создания конкурентных преимуществ по каждой позиции продуктового портфеля согласно всем целевым сегментам рынка реализации	Как будем конкурировать, что будем усиливать и (или) создавать?	Стратегическая оценка Страте гическое решение	КПВ
2.2.2	Оптимизация конкурентоспособной позиции (включая маркетинговый комплекс) по каждой позиции продуктового портфеля согласно всем целевым сегментам рынка реализации	Что будем усиливать и (или) создавать и предлагать конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – по кварталам
2.3. Оптимизация сбытовой сети
2.3.1	Оптимизация сбытовой сети по структуре сети, по посредникам и т.д. с учетом всех позиций продуктового портфеля и всех целевых сегментов рынка реализации	Что, где, кто, как и какая доля конкретно?	Стратегическое решение	КПВ
2.4. Ценообразование
2.4.1	Выбор конкретной модели ценообразования по каждой позиции продуктового портфеля с учетом каждого целевого сегмента рынка реализации и особенностей сбытовой сети	Что, где и как будем устанавливать конкретно?	Стратегическое решение	КПВ
2.4.2	Динамическая оптимизация цен по каждой позиции продуктового портфеля с учетом каждого целевого сегмента рынка реализации и особенностей сбытовой сети	Что, где, как, и почем конкретно?	Стратегическое решение	КПВ
2.5. Оптимизация структуры и объемов реализации (продаж)
2.5.1	Стратегическая оптимизация динамики структуры продаж по всем позициям продуктового портфеля с учетом всех целевых сегментов рынка реализации и особенностей сбытовой сети	Что, где, как, почем и какая доля конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – по кварталам
2.5.2	Стратегическая оптимизация динамики объемов продаж gо всем позициям продуктового портфеля с учетом всех целевых сегментов рынка реализации и особенностей сбытовой сети	Что, где, как, почем и сколько конкретно?	Стратегическое решение	По годам, 1-й год – но кварталам

Так или иначе (т.е. с использованием схемы 3.3.4 или по другим), но в результате все наработки по ранее представленным элементам и подсистемам сводятся в систему ПМС второго уровня. Конкретный формат завершенного проекта ПМС второго уровня – это и есть вторичный конкретный формат такой стратегии. В идеале ПМС второго уровня как особая система должна быть целостной, а точнее – динамической органично-целостной подсистемой в системе общей стратегии компании ^[7].

На завершающем этапе формализации ПМС возникает естественный вопрос о ее границе, т.е. границе между форматизацией ПМС и формализацией соответствующей тактики. В настоящем учебнике ответу на данный вопрос посвящен параграф 3.5. Здесь только отметим, что граница, которая отделяет стратегию от тактики, – это так называемые стратегические указания.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка ПМС второго уровня в конкретном формате завершена. Теперь такую разработку, т.е. завершенный группой разработчиков проект ПМС второго уровня, необходимо согласовать с соответствующими подразделениями и топ-менеджерами компании. Это может быть сделано но традиционной для данной компании процедуре.

После согласования ПМС второго уровня в соответствии с установленным в компании порядком официально утверждается.

• Согласно концепции актуального стратегического менеджмента, механизм согласования и утверждения ПМС – это значимая составляющая конкретной модели институционализации стратегической деятельности современной компании.

Достаточно подробно такие модели представлены в параграфе 5.2. Как показывает практика, более предпочтительной считается модель "Комитет и офис управления стратегией".

В заключение еще раз отметим: получение в каждой конкретной ситуации достаточно качественной (т.е. достаточно конкурентоспособной и эффективной по своему исходному потенциалу) ПМС – само по себе достижение действительно важного результата для любой конкретной компании. Такая ПМС может и должна играть роль ключевой и ведущей подсистемы – всей системы стратегии конкурентного позиционирования как особой общей стратегии компании.