Финансирование некоммерческих организаций и проблемы разработки стратегии

НКО, в отличие от государственных и муниципальных организаций, гарантированно финансируемых за счет средств, получаемых в виде налогов, должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО. В области финансирования НКО в наибольшей степени зависят от факторов своего специфического рынка. Государственные и муниципальные организации испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или учетной банковской ставки) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов. Такие учреждения не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам.

Особую важность проблемы финансирования НКО приобретают при разработке стратегии развития и ее осуществлении. Влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктура рынка могут быть решающими факторами при определении стратегии. Например, некоторый частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Однако, так как критическим ресурсом для колледжа являются финансовые средства, очевидно, наибольшим влиянием на колледж будут обладать тс стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Государство и общественность практически не играют никакой роли в нахождении средств и их расходовании частными фирмами. Это не относится к бесприбыльным организациям. Им не разрешается или не рекомендуется заниматься многими видами деятельности. Возможности осуществления ими мер лоббирования ограничены (прежде всего, по финансовым причинам). Расходование средств в политических целях чаще всего запрещено, а поступление ресурсов тщательно проверяется налоговыми органами. Чтобы получить освобождение от налогов, НКО приходится доказывать, что они получили средства в виде пожертвований. Государственные органы и общественность в лице своих представителей проверяют бюджет НКО и на основании таких проверок выносят суждение, выполняет ли организация свою миссию. Поэтому топ-менеджер некоммерческой организации должен уделять пристальное внимание структуре поступлений и расходов. Последнее также требует, чтобы руководители НКО знали законы и нормы, регламентирующие финансовую деятельность некоммерческих организаций: наказание за их нарушение может быть очень суровым, вплоть до запрета деятельности.

НКО могут получать финансирование из разнообразных источников: от федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от клиентов (например, в случае колледжа - от учащихся, в случае наркологического центра - от пациентов) в форме оплаты предоставляемых услуг. Таким образом, источники финансирования НКО можно разделить на те, которые обеспечиваются потребителями услуг (клиентами), и предоставляемые спонсорами.

Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов, которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план. Клиенты же или потребители услуг НКО (например, колледжа или лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влияние клиента на НКО или, что более важно, степень, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии руководством НКО стратегических решений, может быть небольшой. Однако не стоит упрощать ситуацию и игнорировать интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования НКО. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на "спонсорское" финансирование и размер платы, вносимой клиентами центра. А увольнение лучших врачей центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимся, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как "спонсорских", так и "клиентских" поступлений финансовых средств.

С другой стороны, НКО в силу специфики своей миссии ограничены в увеличении той составляющей своего бюджета, которая формируется за счет поступлений средств от клиентов в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании не только коммерческих соображений и представляют собой трудноразрешимые дилеммы. Приведем некоторые примеры.

Допустим, общественная организация "Юридические услуги населению" финансируется торговой корпорацией и предоставляет бесплатные юридические консультации пенсионерам, инвалидам, многодетным семьям. Бюджет организации фиксирован и позволят нанять двух квалифицированных юристов, которые проводят прием населения. Клиентов организации так много, что иным требуется записываться на прием на несколько недель вперед. Руководство организации предложило спонсору внести изменения в Устав и разрешить брать минимальную плату за предоставляемые услуги, что позволило бы нанять еще одного юриста-консультанта. Перед корпорацией стоит непростой вопрос. Дело в том, что открытие "Юридических услуг" являлось частью PR-кампании, призванной создать положительный имидж в глазах населения и за счет этого увеличить объем розничной торговли продтоварами. Так будут ли новые условия обслуживания населения способствовать достижению этой цели? Сразу не ответишь.

Другой пример. Городской симфонический оркестр финансируется мэрией и выступает на концертах, посвященных торжественным мероприятиям, праздникам и т.п. У руководства оркестра есть предложения со стороны местного телевидения принять участие в развлекательных шоу на коммерческой основе. Стоит ли принимать это предложение или лучше от него отказаться, сохранив имидж серьезного академического коллектива? Стоит подумать.

Во всех случаях принятое решение будет отражать интересы спонсоров, формирующих львиную долю бюджета НКО. Однако в случае наличия нескольких спонсоров их влияние на процесс принятия решений в НКО может определяться не строго в соответствии с их долями в бюджете организации, а угрозой изъятия своей доли. Это связано с инкременталистской природой большинства решений по финансированию.

Предположим, что взнос нового спонсора увеличивает на 10% бюджет бесприбыльной организации. В этом случае картина финансирования но годам будет выглядеть следующим образом.

Текущий год. Бюджет НКО определяется как число клиентов (учеников или пациентов), помноженное на расходы на одного клиента. Он может определяться так же, как бюджет прошлого года, плюс поправка на инфляцию. Эго фиксированный или недискреционный бюджет.

Следующий год. Установленный бюджет увеличивается на 10%, что позволяет провести изменения, адаптацию, предоставляет возможности для решения ряда проблем, выводит организацию на новый уровень развития.

Второй год. Увеличение бюджета на 10% становится частью полного бюджета организации. Это дает спонсору значительную власть путем угрозы отказа от предоставления в дальнейшем этих дополнительных фондов. У спонсора, обеспечившего приращение, возникает возможность решающим образом воздействовать на процесс принятия решений в организации.