Фазы системной технологии изменений

Системные представления об организации и ее изменениях последовательно реализуются в методе, получившем название "системная технология изменений" (СТИ). Этот метод применяется главным образом для решения жестких проблем изменений. Но в случае если какие-то проблемы диагностируются как мягкие, необходимо использовать возможности СТИ для того, чтобы мягкие проблемы преобразовать в жесткие, а также определить ограничения (например, по качеству и объему используемых ресурсов), путем их введения позволяющие превратить "неопределенные" проблемы в "определенные". Каким образом это можно сделать, мы рассмотрим ниже.

Применение СТИ предполагает прохождение трех фаз: диагностики, проектирования и осуществления:

- диагностика — процесс выработки менеджером точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными;

- проектирование — это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения;

- осуществление — процесс выработки средств проведения желаемого изменения и последующий анализ его результатов.

Эти фазы рассматриваются как перекрывающиеся, поскольку на практике часто обнаруживается, что идеи проектирования накладываются на завершающую часть фазы диагностики, а вопросы осуществления будут влиять на проектирование (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Фазы СТИ

Принципиально важно то, что процесс использования системного подхода к проектированию изменений носит итерационный^[1] характер, в ходе которого улучшается понимание вопроса, возникают различные альтернативные пути проведения изменений в соответствии с принципом эквифинальности, формулируются ограничения, и в итоге "мягкость", неопределенность проблем снижается.

Может также оказаться полезным рассмотрение изменения как возможности создания обучающей системы, в которой ее участники узнают все больше и больше о проведении изменения, до тех пор пока не приобретут возможность разрабатывать и осуществлять изменения самостоятельно и не станут независимыми от экспертов.

Приведенные выше три фазы СТИ, или системного проектирования и осуществления изменений, предполагают ряд внутренних шагов, или этапов, которые, безусловно, будут различаться в отдельных конкретных моделях, однако имеют общие черты, существование которых определяется общей логикой системного подхода к изменениям. Рассмотрим ОГЛАВЛЕНИЕ этих фаз более подробно.

Диагностика организационных проблем

Фаза диагностики является в некотором смысле отправной точкой и связана с точным определением, какое изменение необходимо или желательно. Она состоит из четырех этапов (рис. 7.2).

Рис. 7.2. ОГЛАВЛЕНИЕ фаз системной стратегии изменений

Первый этап диагностики — размораживание — предполагает путем обмена мнениями в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией или группой, во-первых, прийти к убеждению, что необходимость изменений назрела, и, во-вторых, выработать широко признаваемую точку зрения относительно частей организации или подсистем, которые нуждаются в изменениях.

Здесь же решается (часто в неявной форме) еще один важный вопрос: какой подход к изменениям — "сверху вниз" или "снизу вверх" — будет принят. Первый из них основывается на авторитарной власти менеджера и предполагает точное и в срок выполнение команд и процедуру контроля. Второй подход основывается на широком привлечении людей, рабочих групп для определения финальных и промежуточных целей изменений, критериев и процедур оценки успеха отдельных этапов и в целом изменения.

Первый подход называется авторитарным, второй — партисипативным. Каждый из них имеет свои преимущества и слабые стороны; в определенных ситуациях более эффективным для достижения целей изменения может оказаться первый подход, в иных случаях — второй. Здесь многое зависит от индивидуального стиля руководства, восприятия того или иного стиля руководства подчиненными, остроты ситуации, требующей изменений, и традиционного, привычного стиля руководства, доминирующего в данной конкретной организации. Однако исследования показывают, что изменения, организованные по принципу "сверху вниз", гораздо чаще терпят неудачу, хотя в большинстве случаев руководители предпочитают использовать именно этот принцип. Причиной этому является желание менеджера производить впечатление решительного человека, который хорошо знает, чего добивается (что нередко далеко не так), делать все быстро, воодушевляя подчиненных своей энергией и решимостью добиться перемен.

В основе такого поведения может также лежать неумение добывать важную информацию о своевременности проводимого изменения и его целесообразности, а также страх перед сопротивлением изменению, связанный с непониманием причин такого сопротивления и неумением ему противодействовать. Короче говоря, такой подход не учитывает соображений и тревог тех, кого эти изменения могут затронуть, и не ориентируется на вклад, который могли бы внести в процесс изменения люди, которые участвовали в обсуждении проблем и выработке плана изменений.

Здесь существует еще одна опасность авторитарного подхода к изменениям: если принятая "наверху" без обсуждения "внизу" концепция изменения несет в себе существенные изъяны, они не будут обнаружены, так как ее принятие означает снятие с повестки дня любой критики, даже той, которая могла бы усовершенствовать данную концепцию. Скорее всего, на фазе диагностики, а может быть, и проектирования ее дефекты удастся скрывать, не допуская критики и развития альтернативных точек зрения, но на фазе осуществления все-таки придется исправлять ее дефекты, вносить изменения, которые, как правило, оказываются очень дорогостоящими.

Второй этап диагностики — описание системы — предполагает выяснение того, с каким типом проблемы столкнулась организация. Является ли эта проблема мягкой или жесткой? Для определения этого, прежде всего, необходимо тщательно выделить симптомы, т.е. те признаки, которые говорят, что проблема существует и она требует решения. Здесь легко ошибиться: так же как, например, такой симптом болезни, как высокая температура тела, может вызываться самыми разными причинами (микробной или вирусной инфекцией, пищевым отравлением, аллергической реакцией и т.н.), высокая текучесть кадров как симптом организационной "болезни" может вызываться разными причинами (неудовлетворенностью условиями работы, неудобным рабочим графиком, плохим организационным климатом и т.п.).

Чтобы избежать ошибки диагностики, не следует спешить с формулированием проблемы — разумнее потратить больше времени на сбор объективных данных о се существовании. Большее количество систематизированных данных снизит вероятность ошибки, которая уведет проектирование изменения совсем в другую область. Совокупность осмысленных симптомов проблемы вместе с утверждением подхода к ее решению послужит хорошей основой для успеха этапа размораживания.

На этапе описания системы предполагается выяснение следующих вопросов:

точное определение проблемы и установление ее границ (например, выяснение, является ли данная проблема кадровой, технологической, финансовой и т.д., лежат ли ее истоки в сфере планирования, контроля, коммуникации, мотивации, координации выполнения работ и т.д.);

- возможное отношение ключевых стейкхолдеров к проблеме и их возможные ожидания от изменений;

- определение основных подсистем организационной системы и установление системных связей, обеспечивающих взаимодействие и взаимозависимость подсистем;

— ясное понимание целей, которые могут быть достигнуты в результате изменений.

Описание системы также предполагает построение системных карт, схем связи элементов системы и схем влияния (взаимозависимости элементов). Широко применяется на этом этапе анализ поля сил, рассмотренный в предыдущей главе. Здесь отметим, что на этапе диагностики необходимо рассмотреть две возможности для изменения в желаемом направлении баланса сил: первая — увеличить силу одних векторов, вторая — уменьшить силу других. В итоге система достигнет повой точки равновесия.

Однако, как отмечал К. Левин, усиление одних сил без одновременного ослабления других может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сил сопротивления (сдерживающих сил) может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии и низкой конструктивности. Так что ослабление сил сопротивления, безусловно, является более перспективным подходом.

Организации обычно не готовы изменяться до того, как они не были каким-либо образом "повреждены". Однако с увеличением наших знаний в области организационного поведения стало ясно, что даже здоровые организации начинают искать способы развития для увеличения собственной эффективности и для профилактики кризисных явлений, вероятность которых в современных условиях только возрастает.

Описание системы предполагает несколько шагов. Первый шаг приводит к вовлечению людей, проектирующих изменение, в проблему. В результате появляется удовлетворение (индивидуальное или групповое) в связи с тем, что проясняются причины, по которым проводится анализ ситуации.

После того как установлена важность проведения исследования, на следующем шаге группа переходит к обсуждению затронутых проблем. В простом случае этот этап сводится к составлению списка систем и подсистем, имеющих отношение к делу, и упорядочению их таким образом, чтобы они соответствовали различным точкам зрения на рассматриваемый комплекс проблем. Последний шаг на стадии системного описания приводит к представлению выбранных "адекватных систем".

Дальнейшее успешное движение по этапам диагностики возможно только при согласовании описания проблемы с заказчиком изменений. Последним может быть собственник, совет директоров, топ-менеджер или руководство организации в целом, государственный орган, общественная организация (например, профсоюз). Даже самые квалифицированные консультанты (в данном случае не важно, внутренние или внешние) могут не знать всех интересов заказчика изменений, а также быть подвержены феномену "группового мышления" — доминирования в силу личного авторитета, лидерских качеств, формальной позиции в группе, опыта и т.д. мнения одного из участников группы разработчиков программы изменений.

Следующий этап диагностики — определение целей и ограничений — состоит в определении целей и критериев их достижения, а также ограничений.

Целью является конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нес желательным и на достижение которых направлена се деятельность. Например, можно говорить о заданной прибыли на капитал как о цели.

Ограничением называется такой режим работы организации, которого следует избегать в измененной системе. Например, существующее количество прогулов является неприемлемым для работы организации в измененном состоянии. Критерием называется мера степени приближения к цели или выполнения ограничения.

Конкретный набор целей, ограничений и критериев называется вариантом. Обычно планы изменений предполагают несколько вариантов, каждый из которых может обладать преимуществом при том или ином стечении обстоятельств. Основная функция целей и критериев — необходимость обеспечения четких и определенных оснований для принятия решений на последующих фазах, когда потребуется сделать выбор одного из вариантов.

Каковы источники целей и ограничений? Первый и главный — данные, собранные в результате двух предшествующих этапов — размораживания и описания системы. Главным он назван в том смысле, что решения здесь принимаются на основании объективных данных. В большинстве случаев ограничения имеют технические (технологические), экономические источники или стандарты безопасности.

Однако не менее влиятелен и другой источник — желания инициатора изменений, которым может быть собственник или вышестоящая организация. Все цели, ограничения и критерии должны получить одобрение "инициатора". Это важно с точки зрения гарантированного получения в дальнейшем необходимых ресурсов. И здесь недостаточно убеждения, что инициатор, издавший поручение планировать и осуществлять изменение, будет безусловно поддерживать все действия рабочей группы. Необходима открытая и активная поддержка со стороны высшего руководства, чтобы легитимизировать решения рабочей группы, придать се деятельности уверенности и решимости. Лучшей формой такой поддержки были бы регулярные встречи инициатора изменений с рабочей группой.

Системный характер определения целей проявляется в следующих требованиях:

— цели определяются проблемой, вызвавшей необходимость изменений;

— процесс принятия решений относительно характера и хода изменения должен начинаться с выявления и формулирования в явном виде конкретных целей;

- следует рассматривать проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частого решения;

- необходимо определять и анализировать возможные альтернативы путей достижения цели;

- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы изменений);

- следует учитывать существование в объекте разнокачественных связей и выявлять их проявления.

Краткая и ясная формулировка цели возможна далеко не всегда, по той причине, что чаще всего на начальных этапах определения целей и планирования изменений менеджерам, консультантам приходится сталкиваться с мягкими проблемами, важной характеристикой которых является неопределенность, размытость границ. Поэтому здесь уместен инкрементальный подход: главное — определить цель первого уровня, по возможности — второго. Л цели остальных уровней будут детализированы позже, по мере поступления дополнительной информации, возможно, даже на этапе практической реализации (имплементации) изменения.

При определении целей чаще всего речь идет о системе взаимосвязанных (но не взаимоисключающих) целей. Для одних целей достаточно легко определить критерии (например, количество забракованной продукции), для других — трудно (например, улучшение морального климата в коллективе или снижение степени конфликтности при принятии решений). Система целей графически может быть представлена в виде дерева целей, отображающего их иерархию (рис. 7.3). Этот рисунок также содержит типичную ошибку, которая возникает, когда смешивают цели ("что надо сделать?") и варианты достижения целей ("как это сделать?"), отмеченную пунктирным овалом. Варианты достижения цели на этом рисунке неуместны. Они будут рассматриваться и отбираться на следующей фазе -"проектирование". Собственно опасность их включения в дерево целей состоит в том, что их ошибочно могут посчитать целями.

Рис. 7.3. Структура дерева целей изменения

Поясним это на примере. Предположим, руководитель компании получил от собственника задание увеличить прибыль. Это требование — увеличение прибыли — он принял в качестве цели первого уровня. Па втором уровне он отметил: "Лучше использовать производственные возможности машин" и "Разнообразить выпуск продукции". Однако оба эти предложения — варианты того, как добиться увеличения прибыли: в первом случае — за счет снижения издержек, во втором — за счет увеличения продаж. Каждый из этих вариантов предполагает построение собственного дерева целей. Поэтому задача менеджера — определиться, будет ли он реализовывать первый вариант, второй или оба вместе. Проще говоря, цели указывают, что мы должны сделать, а варианты — как мы можем это сделать.

Еще один источник недопонимания между людьми при определении направлений изменения коренится в различии точек зрения людей и групп относительно того, какими должны быть цели. Различается даже методология отбора целей. Одни будут настаивать на том, что цели должны быть определены инициатором изменений, другие будут настаивать на том, что есть "объективные" цели организации, третьи за общими разговорами о всеобщем благе будут продвигать свои собственные или групповые интересы, маскируя их борьбой за утверждение важнейших целей организации, приводя при этом изощренную аргументацию.

Руководителю проекта изменений будет непросто среди такого разнообразия предложений отобрать действительно что-то стоящее, особенно с учетом того, что определенные на этом этапе цели решающим образом будут воздействовать па события последующих фаз и этапов применения СТИ.

Разумеется, цели — это не догма, и на последующих этапах они могут быть пересмотрены (что в реальности происходит очень часто), однако надо иметь в виду, что пересмотр целей всегда сопровождается дополнительным расходом ресурсов, особенно, в случае необходимости проведения быстрых изменений, наиболее цепного ресурса — времени.

Формулирование критериев не составляет особых проблем, если их без труда можно представить в количественной форме, т.е. для оценки жестких ситуаций (например, объем выпускаемой продукции или процент брака). Сложнее, когда необходимо разработать критерии для оценки мягких ситуаций, не имеющих количественного измерения. В этом случае руководителю, консультанту требуется определенная изобретательность, интуиция, чтобы разработать ранговую или весовую систему оценки вариантов. Если попытаться оценивать качественные мягкие цели при помощи жестких количественных формулировок, то, скорее всего, будут затронуты чьи-то интересы, что приведет к спорам, которые лишь логикой и "железными" аргументами преодолеть не удастся: в мягких ситуациях интересы обычно сильнее аргументов и на каждый довод находится контрдовод.

Для того чтобы понять, что такое критерии оценки мягких вариантов решений, не имеющих количественного измерения, рассмотрим пример, который приводит американский исследователь Л. Ребиньяк.

В одном из отелей компании "Холидей Иннз" старший менеджер принял решение открыть казино с азартными играми. Он был убежден, что такой вариант решения проблемы увеличения прибыли, как введение азартных игр в качестве коммерческого предприятия, вполне соответствует целям корпорации. Однако немедленно после формального объявления этого решения президент корпорации его отменил. Произошло следующее. Президент всегда придавал высокую значимость цели получения дополнительных прибылей легальными коммерческими методами, но был противником азартных игр по религиозным причинам. Однако оказалось, что его персональные ограничения морально-этического плана относительно того, каким бизнесом допустимо заниматься, были неизвестны либо проигнорированы руководителем отеля. Реакцией стала отмена решения президентом по причине ограничения, не имеющего количественного выражения.

Приведенный пример иллюстрирует также значение личной точки зрения и оценки различных факторов при выборе решения. В этом примере могло присутствовать и определенное "скрытое ОГЛАВЛЕНИЕ", т.е. дополнительные мотивы, которые по определенным причинам субъект не стремится афишировать. В любом случае ясно, что возможность существования других точек зрения (и других критериев оценки целесообразности принятия решения, помимо прибыли) старшим менеджером не была принята во внимание.

Критерий можно определить как средство оценки или установления степени того, насколько конкретный вариант изменения способствует достижению цели. Примерами могут служить уровень снижения текучести кадров, или выпуска бракованной продукции, или количества жалоб клиентов и т.п. Однако цели, которые относятся к мягким проблемам, не поддаются количественной оценке.

Например, цель, которая была поставлена перед компанией "Вымпел-Ком" на 2014 г., определялась как "повысить клиентоориентированность сотрудников". Как оценить достижение этой цели количественно? В данном случае этого не следует и пытаться делать: проблема относится к мягким, где количественные критерии не могут эффективно применяться.

В более легких случаях мягких проблем можно попытаться построить ранговую или весовую систему оценок, что позволило бы сравнивать варианты. Однако и в этом случае необходимо учитывать наличие у членов группы по проектированию изменений "скрытых мотивов" или "скрытых повесток дня" — личных взглядов и ценностей, которые отражаются при выстраивании "мягких" оценочных критериев. Лучшей была бы ситуация, которая позволила бы все-таки найти объективные критерии. Тогда преобразование мягкой проблемы в жесткую пройдет успешно.