-й этап изменений – переход к дивизиональной структуре управления

Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задумались о стратегии.

Причины и цели реорганизации структуры управления

В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики – копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов.

"Верофарм" сделала ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов. В какой-то момент усилия по развитию технологий дал и результат и "Верофарм" стала выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно.

Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций па ключевом для нее рынке – рынке лейкопластырей.

Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей "Верофарма" были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточно гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

Переход к организации управления на основе выделения бизнес-единицы (БЕ)

Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. В нашей стране такой подход чаще называют организацией управления на основе дивизиональной структуры. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В "Верофарме" его неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По мнению экспертов, если оборот фармацевтической компании не превышает 250 млн долл, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Кроме того, возникают и специфические проблемы управления изменениями на этом этапе, связанные с персоналом и формированием новой организационной культуры: подбором управленческих кадров, особенно это касается должностей руководителей дивизионов, с появлением и формированием внутренних субкультур, с усложнением коммуникаций в связи с появлением "разрыва" между стратегическим и оперативно-хозяйственным уровнем.

-й этан изменений – переход к матричной структуре управления

Учитывая свои и чужие ошибки, "Верофарм" разработала матричную структуру – наложение дивизиональной структуры на функциональную. В ней бизнес-единицы, выделенные но группам потребителей: "Аптечные препараты", "Госпитальные препараты", "Традиционные препараты", и бизнес-единица "Пластыри", созданная на основе товарной группы, органично вписались в традиционную функциональную структуру.

Главные показатели деятельности бизнес-единиц – объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность. Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях – адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций – контроль за издержками и предоставление услуг бизнес-единицам.

Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально. Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний.

Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, 60 млн долл. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек.

Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро.

Качество работы функциональных дирекций легко контролируется - если бизнес-единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, услуги которых никому не нужны? Это, безусловно, положительные результаты перехода к матричной структуре управления, но были и отрицательные моменты, и связаны они были в первую очередь с организационной культурой и проблемами управления персоналом.