Этапы внедрения механизма управления бизнес- процессами предприятия

Внедрение механизма управления бизнес-процессами, основанного на стратегически ориентированном бюджетировании, требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. Рассмотрим этапы постановки механизма управления бизнес- процессами.

I. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры: ответственности (ЦО), финансового учета (ЦФУ), доходов (ЦД), возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д.

Проблема выделения центров ответственности предприятия является очень важной. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.

Следуя предложенному авторами алгоритму (рис. 6.12), предприятия смогут в конкретной ситуации определиться с количеством и составом необходимых центров ответственности.

II. Определение технологии бюджетирования. В ходе этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Рис. 6.12. Блок-схема выделения центров ответственности

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) – бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу);

• операционные – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

• вспомогательные – инвестиционный бюджет, кредитный бюджет и др.

Финансовые бюджеты – это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Все основные бюджеты взаимосвязаны. Важным фактором, объединяющим эти бюджеты, является "принадлежность добавленной стоимости", который предполагает следующую структуру: производство – отгрузка – оплата. Производство – как создание добавленной стоимости, отгрузка – как переход права собственности на товар к покупателю, оплата – реальное подтверждение стоимости товара. Реализуется данная структура как бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС).

БДР включает в себя две части: производство и отгрузка. "Бюджет по производству" и "бюджет но отгрузке" различаются объемом и структурой продукции. Обе части должны содержать затраты на труд, сырье и материалы и т.д.

Графическое изображение модели "производство – отгрузка – оплата" представлено на рис. 6.13.

В каждый момент (t) ББЛ (бюджет по балансовому листу) показывает состояние и соотношение собственных и заемных средств на траектории движения предприятия в координатах "производство – отгрузка – денежные средства".

Операционные и вспомогательные бюджеты, являясь основой для разработки финансовых бюджетов, увязывают натуральные показатели планирования со стоимостными, а также определяют наиболее важные пропорции, ограниче-

Рис. 6.13. Схема взаимосвязи БДР и БДДС

ния и допущения, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов.

Наиболее общая классификация бюджетов предприятия по основным признакам приведена в табл. 6.3 и 6.4.

Таблица 6.3

Классификация бюджетов

Классификационный признак	Форма бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет
По периоду составлеНИЯ	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Таблица 6.4

Виды бюджетов

Операционные бюджеты

Финансовые бюджеты

1. Бюджет продаж 2. Бюджет запасов готовой продукции 3. Бюджет производства (производственная программа) 4. Бюджет запасов сырья и материалов 5. Бюджет закупок 6. Бюджет прямых материальных затрат 7. Бюджет прямых затрат на оплату труда 8. Бюджет общепроизводственных расходов 9. Бюджет цеховой себестоимости продукции 10. Бюджет коммерческих расходов 11. Бюджет управленческих расходов 12. Бюджет прочих доходов и расходов

1. Бюджет капиталовложений и инвестиций 2. Бюджет реализации внеоборотных активов 3. Бюджет инвестиционных поступлений 4. Бюджет инвестиционных выплат 5. Бюджет прибылей и убытков 6. Бюджет движения денежных средств 7. Прогнозный баланс

К числу прочих бюджетов могут быть отнесены вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наиболее важное значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план. Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнес-процесса.

План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план (график оплаты стартовых затрат нового бизнеса), на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Специальные бюджеты (дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или фирмы, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в данный период.

Роль специальных и вспомогательных бюджетов заключается в подготовке исходной, необходимой для составления основных бюджетов или обработке итоговой информации.

III. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов:

• по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);

• по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.);

• в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не мспсс 1%.

IV. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В механизме управления важен также бюджетный период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью 1 календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

V. Организация бюджетного процесса. Этот этап обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

A. Общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании).

B. Значение системы финансового планирования в компании.

C. Описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования.

D. Принятый бюджетный регламент.

E. Описание организации финансового планирования и бюджетирования.

F. Установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.