Этапы разработки системы управления результативностью маркетинговой деятельности на основе BSC

При построении системы управления результативностью маркетинговой деятельностью необходимо, во-первых, обеспечить взаимодействие маркетинга с другими подсистемами деятельности компании. Во-вторых, процессы управления результативностью и показатели результативности должны быть комплементарны общей системе показателей, принятой в компании. Необходимо обеспечить ее встраиваемость в систему бизнеса в целом. В-третьих, BSC маркетинга должна отражать реальный вклад маркетинга в общие результаты деятельности компании.

При разработке BSC для маркетинга чаще всего используют способ "сверху вниз", при котором логика общей BSC компании копируется и переносится на уровень маркетинга. Таким образом, на уровне службы маркетинга возникают те же направления, что и в общей системе: финансы, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Этапы разработки BSC представлены на рис. 3.9.

Определение видения (англ. vision statement). Стратегическое видение — перспективный взгляд на направление развития компании, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Видение будущего несколько отличается от миссии: это описание того, какой будет данная компания, например, через пять лет. Как правило, уже из формулировки видения можно определить вектор маркетинговой деятельности компании. Ведь именно в формулировке видения содержится ответ на вопрос: какие рынки компания будет обслуживать в будущем? Компания определяет также суть своего бизнеса, в том числе: какие потребности и каким образом она стремится удовлетворить. В формулировке видения компания определяет свои отличительные черты, позиционирует себя относительно конкурентов. Также видение может содержать основные финансовые ориентиры компании на будущее. Например, минимальный или средний процент роста прибыли на акцию, долю на рынке, цели по выходу на рынки международных заимствований и т.д. Все эти моменты косвенно или напрямую касаются рыночных аспектов деятельности компании, которые надлежит учитывать при разработке систем управления результативностью маркетинга.

Рис. 3.9. Этапы разработки BSC маркетинга

Стратегический анализ и определение ключевых факторов успеха.

Особое внимание здесь следует уделить сильным и слабым сторонам, а также угрозам и возможностям в контексте именно маркетинговой деятельности. Такой разрез анализа позволит определить маркетинговые инструменты для достижения конкурентного преимущества в последующем.

Определение целей и стратегии маркетинга.

Именно на данном этапе можно определить роль маркетинга в ключевых вопросах, связанных с деятельностью компании. Например, стратегические цели могут охватывать разные сферы деятельности компании: инвестиционную, технологическую, рыночную и др. Как правило, следует начинать с рыночных целей — именно они трансформируются в главные задачи маркетинговой службы. Далее уточняются маркетинговые стратегии по достижению этих целей. При разработке маркетинговых стратегий следует учитывать те финансовые цели, которые ставит для себя компания.

Конкретизация выработанных стратегий в разрезе перспектив BSC.

На данном этапе необходимо определить, как в рамках основных перспектив системы сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процесс, развитие и обучение) будет выглядеть маркетинг. Все направления маркетинговый деятельности должны быть направлены, с одной стороны, на реализацию общекорпоративной BSC, с другой — на укрепление и развитие ключевых компетенций компании. На данном этапе устанавливаются связи с другими подсистемами компании, оценивается их влияние на систему в целом.

Разработка системы показателей маркетинговой деятельности.

На данном этапе цели, стратегии и их конкретизация по основным перспективам BSC переводятся в маркетинговую систему показателей. По каждому из показателей определяются их целевые значения. Необходимо также четко установить критерии оценки, т.е. определить, в каких интервалах фактические показатели считать результативными, а в каких нет. Например, при достижении уровня удержания клиентов 90% — отличный показатель, 85% — удовлетворительный, ниже 80% — неудовлетворительный.

Проверка сбалансированности ключевых показателей.

На данном этапе проверяется наличие причинно-следственных связей между показателями, согласованность показателей с общей корпоративной системой. В случае необходимости проводятся корректировки. По каждому из показателей определяется круг лиц, ответственных заданные процессы. Результатом данного этапа является обобщенный документ — счетная карта по маркетингу.

Внедрение системы управления результативностью включает разработку общей концепции, обучение и ознакомление сотрудников, согласование системы показателей, определение зон ответственности за внедрение и отчетность. Информирование персонала в ходе процессов и достижения результатов.

Пример. Сбалансированная система показателей маркетинговой деятельности

Рассмотрим пример построения сбалансированной системы показателей компании "Гросэлектро", занимающейся реализацией современных систем видеонаблюдения и защиты периметра. Несмотря на небольшой размер по численности занятых сотрудников, компания занимает 1/3 от доли рынка лидера. Ежегодные средневзвешенные темпы роста российского рынка охранных систем с 2000 г. составляли от 10 до 35%. В докризисное время рынок активно рос в увязке со строительным рынком. Темпы роста рынка охранных систем были сопоставимы с темпами роста строительного рынка. В 2009 г. рынок систем безопасности сократился до уровня 2005 г. Компания считает, что в условиях кризиса сохранение существующей клиентской базы не может являться приоритетом. Отток клиентов происходит из-за свертывания бизнеса клиентов, снижения их платежеспособного спроса. Если традиционно количество закрывающихся клиентов оценивается от 10 до 20% в год в зависимости от отрасли, то в кризисное время, по данным компании, клиенты могут исчезать с рынка со скоростью 30—40% за первые же три месяца. Учитывая это обстоятельство, компания считает, что стратегии удержания в кризис становятся неэффективными. Потому наращивание клиентской базы, привлечение новых клиентов является жизненно важной задачей для компании. Исходя из этого компания следующим образом определяет основные цели и показатели в области маркетинга и сбыта (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Определение целей и показателей в области маркетинга

Перспектива	Цель		Показатель
Финансы	• Сохранение объема продаж. • Недопущение падения объема прибыли более чем на 15%		• Объем продаж. • Количество клиентов. • Затраты на продажи и маркетинг
Клиенты	• Привлечение перспективных и клиентов		• Количество привлеченных клиентов. • Средний объем продаж клиенту. • Удовлетворенность клиента условиями сделки
Бизнес-процессы	• Сегментация рынка и выбор перспективных клиентов. • Внедрение процесса "Привлечение клиента". • Предоставление скидок в зависимости от объема продаж		• Вклад по сегментам. • Уровень конверсии на каждой стадии воронки продаж. • Уровень откликов по различным инструментам привлечения
Обучение и развитие		• Создание базы данных потенциальных клиентов. • Разработка скоринг-системы неблагонадежных клиентов		• Достоверность информации. • Полнота информации. • Актуальность информации. • Количество неоплаченных поставок

Рассмотрим более подробно взаимосвязь между показателями по каждой составляющей. Если считать, что объем продаж компании зависит от количества клиентов, умноженного на средний объем покупки, их покупательную активность и на стоимость средней покупки, то фактически нас будут интересовать количество привлеченных клиентов и совокупный объем их потребления. Исходя из сложившегося уровня потребления компания установила, что ей необходимо привлекать 11 клиентов в месяц (5% от текущей клиентской базы в 210 компаний), закупающих товаров на сумму в среднем 3150 долл. США ежемесячно (перспектива "Клиенты"). По перспективе "Бизнес-процесс" ключевыми для решения задачи повышения эффективности привлечения являются процессы сегментации рынка, привлечение клиентов и стимулирование сбыта. По каждому из этих процессов компания установила ключевые показатели результативности. Например, процесс "Привлечение" представлен в виде воронки продаж с показателями конверсии на различных стадиях". По перспективе "Обучение и развитие" компания планирует ввести два ключевых мероприятия: создание клиентской базы данных и скоринг-системы отсева клиентов. Для первого мероприятия экспертным путем планируется оценивать качество базы данных с точки зрения ее полноты, актуальности обновления и достоверности информации. Наиболее адекватным показателем качества скоринг-системы будет являться количество неоплаченных поставок, которые произошли вследствие неплатежеспособности заказчика.