Этапы консультационного проекта по корпоративному обучению
Консультирование по корпоративному обучению принадлежит к проектной деятельности. В современном профессиональном сообществе существуют стандарты по управлению проектами, в которых собраны лучшие практики в этой области деятельности. Консультант должен в совершенстве знать стандарты и владеть практиками. Поэтому мы рекомендуем изучить сборник РМВоК четвертой или пятой редакции, который выпускается компанией Project Management Institute, Inc. и находится в открытом доступе.
В данном разделе мы сконцентрируемся на тех элементах консультационного проекта, которые специфичны для сферы корпоративного обучения, и рассмотрим решения, за счет которых достигаются цели проекта по корпоративному обучению.
Непосредственно консультационный проект должен быть построен в соответствии со стандартами проектной деятельности, а в содержании этого проекта должны быть упакованы решения с учетом специфики сферы корпоративного обучения.
Этап инициации проекта. Первый этап консультационного процесса по корпоративному обучению (как и последний) обладает особым статусом. Именно на этом этапе клиент принимает решение о том, быть сотрудничеству с консультантом или нет.
В рамках данного описания консультационного процесса за рамками рассмотрения остаются вопросы маркетинга и продаж услуг консалтинга, и некоторые другие вопросы. Основной целью является рассмотрение вопроса: "Как понять, что бизнесу нужно обучение?"
Главная цель этапа инициации проекта заключается в том, чтобы понять, что необходимо клиенту и сможет ли консультант это выполнить. Другими словами, консультант должен помочь клиенту сформулировать запрос, и принять на себя ответственность за предложение решения.
Для того чтобы эффективно запустить инициацию проекта консультант должен подготовиться к первой встрече — изучить всю доступную информацию о клиенте и его бизнесе, проанализировать индустрию, в которой работает клиент. Эта информация позволит правильно понять клиента. Хороший консультант изучает массу материалов, вплоть до сленга и культуры общения, связанных с бизнесом потенциального клиента, и сравнивает типичные решения по обучению и развитию, принятые в отрасли клиента.
Вторым шагом является подготовка самопрезентации консультанта (в случае работы в компании — провайдере консультационных услуг это может быть презентация компании), которая ответит на вопрос клиента: "А почему я доверю тебе эту работу?". Для того чтобы подготовить такую презентацию, необходимо собрать всю информацию о консультанте, и задавая себе вопрос от лица клиента, приведенный выше, найти ответ па него.
Третьим шагом является непосредственно встреча с клиентом. Цель такой встречи — договориться о дальнейшим взаимодействии.
Н. Рэкхем, автор бестселлера по крупным продажам "Спин продажи" [1], коими в большой степени и являются консалтинговые услуги, определял потребности клиента как "любое утверждение, сделанное покупателем, которое выражает желание или намерение, которые, в свою очередь, могут быть удовлетворены продавцом". В нашем случае в качестве продавца выступают непосредственно консультанты.
Продолжая, Рэкхем приходит к следующей мысли: клиенты не любят, когда им указывают, что лучше для их бизнеса, особенно если указания исходят от постороннего человека. Им приятнее, когда к ним относятся как к экспертам. Это важный вывод для консультанта, который пригодится ему на этапах инициации проекта и исследования.
Поэтому на первой встрече с клиентом нужно быть к нему очень внимательным, и не пропускать моменты, когда клиент хочет говорить, а когда хочет выслушать мнение консультанта. Под запросом клиента могут обнаруживаться потребности, которые не озвучиваются и не сформулированы даже для самого клиента. На этом этапе лучше сконцентрироваться на вопросах и внимательно слушать ответы, воздержаться от советов и не спешить предлагать решения.
Основные потребности бизнеса в консалтинге корпоративного обучения сосредоточены вокруг увеличения эффективности деятельности персонала. В. Д. Шадриков [2]выделяет три основных параметра деятельности: производительность, качество и надежность. Заметим, что эти параметры связаны, и могут находиться в антагонистических отношениях. К примеру, увеличивая производительность можно снизить качество и отрицательно повлиять на надежность деятельности. Каждому параметру могут соответствовать измерительные процедуры. Например, производительность может измеряться коммерческими результатами, надежность — регулярностью выполнения плана продаж, а качество — количеством лояльных клиентов.
Очевидно, что параметры деятельности зависят в том числе и от компетентности сотрудников, которая в центре внимания корпоративного обучения.
Таким образом, прослеживается прямая связь эффективности бизнеса и корпоративного обучения. Например, аналитики компании BERL в 2011 г. представили отчет [3] по индустрии корпоративного обучения, в котором показано, что 1 долл. США, вложенный в обучение, генерирует 2 долл. США чистой прибыли от работы сотрудников, стаж которых не превышает года, и 4,7 долл. США от работы более опытных сотрудников. Для современного бизнеса возврат инвестиций — целая философия, с некоторой точки зрения, — это один из принципов ведения бизнеса.
Стоит отметить, что не все программы корпоративного обучения создаются с возможностью измерения их эффективности, к примеру, когда цель обучения состоит в освоении теоретических знаний, нет показателей эффективности деятельности и запроса на их проектирование, или нет возможности доступа к данным или отсутствует контрольная группа.
Консультанту на этапе инициации проекта важно понимать, как именно будущий проект может способствовать развитию организации клиента. Но при этом рекомендуется соблюдать осторожность, обещая клиенту повышение эффективности организации. Без диагностики и исследования компании описать результаты корректно и обоснованно не удастся. Неосторожное заявление консультанта может породить завышенные ожидания у клиента, что может создать ситуацию, когда консультант принципиально не может их оправдать.
Начинающему консультанту следует помнить о том, что обучение — это не панацея от всех болезней организации. В консалтинговой практике общения с клиентами существует масса примеров, когда консультанту предлагается решение таких проблем, как повышение эффективности отделов продаж, общего менеджмента организации и прочего при помощи нескольких тренингов. Конечно, правильно организованный социально-психологический тренинг может принести значимые результаты, но изменить работу организации в целом за счет только серии тренингов явно не получится. Другое дело, качественное обучение в сочетании с изменением положений организации о материальной мотивации персонала (например, введение системы KPI (Key Performance Indicators), или оплаты по результатам в компании) или также изменении кадрового состава. Важно помнить, что обучение следует за организационным развитием компании. В отрыве от него обучение, скорее всего, не принесет никаких значимых изменений.
Если клиент думает, что обучение само по себе способно изменить положение дел в организации, то консультанту имеет смысл быть открытым, и провести мини-обучение в области эффективного применения корпоративного обучения, приводя несколько примеров из практики. Это важно как для самого клиента, который точнее будет понимать, какой продукт он собирается приобрести, так и для консультанта, который защитит себя от излишних рисков. Конечно, бывают консультанты, которые готовы сделать
все, что желает клиент, но это может свидетельствовать об отсутствии у такого консультанта стратегии по отношению к работе с клиентами, что выливается в необходимость излишних усилий по поиску клиентов. Одной из эффективных стратегий работы консультанта с клиентами может быть четкое понимание консультантом, от каких запросов он отказывается. Потребности компании в консалтинге подводят нас к необходимости классификации клиентов по их запросам и потребностям.
• Клиент с болью. Ему нужно срочно что-то менять в своей компании, срочно чему-то учить. Они плохо общаются, мало продают, пишут непонятные письма. Как они вообще работают?
• Клиент с любопытством. "А пусть мои тоже поучатся, глядишь, что-нибудь да узнают. Интересно, что в них изменится?" Запрашивает профилактические решения.
• Клиент с задачей — чаще всего директор по кадрам, которому поставлена задача повышения определенных компетенций персонала, и он ищет, каким образом реализовать эту задачу в срок.
В качестве клиентов могут выступать: владелец, директора департаментов, корпоративный университет (он же может быть и объектом заказа), кадровая служба в целом.
Когда контакт с клиентом установлен и предварительные договоренности сформулированы, начинается работа по проектированию решения, которое будет отвечать потребностям клиента. Основой для качественного проектирования всегда является исследование. Далее мы рассмотрим основные инструменты, которыми пользуются консультанты при проведении исследования.
Этан исследования является базовым для консультационного процесса. Основной задачей исследования является выявление и формулирование потребности организации в обучении. Именно исследование потребностей покажет, в каком ракурсе необходимо генерировать консультационное решение, какими должны стать цели обучения, какие компетенции должны измениться и в каком направлении, а также, какие методы обучения использовать.
Без правильной постановки целей обучения, без системы параметрических показателей деятельности определить возврат инвестиций на обучение будет невозможно.
Масштаб этапа исследования бывает разным. Например, если в организации разработана система компетенций и существуют измерительные процедуры для оценки персонала, то исследование будет довольно простым и быстрым. Консультанту нужно ознакомиться с моделью и изучить результаты оценки. На основе изучения документов можно формировать решение. Когда в организации нет системы компетенций, не разработаны измерительные процедуры или же система обучения проектируется с самого начала, то исследование будет обширным, а методология комплексной.
Результатом исследования является обнаружение дефицита компетенций или необходимости освоить новые. Этот дефицит (необходимость) будет трансформирован в цели обучения. Кстати, стоит заметить, что методология, которая будет использована для исследования, может быть применена повторно при оценке результатов обучения и в дальнейшем станет постоянным инструментом оценки персонала в организации клиента. Таким образом, клиент получает первый продукт уже на ранних этапах консультационного процесса. Это может стать весомым аргументом в пользу необходимости исследования, если для клиента не очевидна эта необходимость.
Рассмотрим общий набор инструментов, который применяется на этапе исследования. Заметим, что часто исследование может называться анализом потребности в обучении.
Ключевым моментом исследования потребностей в обучении является определение целевой группы. Главный вопрос состоит в том, кто является носителем потребности в обучении. Учитывая, что эффективное обучение происходит в контексте организационного развития, главным носителем потребности в обучении являются руководители функциональных подразделений и владельцы процесса развития (к примеру, менеджер но организационному развитию). Именно они точнее всех представляют то, как будет изменяться состав деятельности вверенных подразделений. Для удобства мы будем называть этих людей стейкхолдерами (держателями процессов). Иногда потребности в обучении исследуют методом анкетирования непосредственно сотрудников. Но в таком случае обучение следует рассматривать как поощрение сотрудников и не ожидать каких-либо значимых результатов. Исключением являются только те сотрудники, которые самостоятельно несут ответственность за развитие деятельности (функция в одном лице).
Однако эти потребности еще предстоит выявить, для чего нам необходимо провести диагностику потребностей клиентов. Приведем перечень основных методов диагностики потребностей в обучении:
• интервью;
• анкетирование;
• анализ деятельности;
• фасилитация и (или) модерация;
• анализ документации.
Эти методы довольно широко известны и подробнейшим образом описаны в учебной литературе. Далее мы рассмотрим некоторые аспекты их применения в практике консультанта по корпоративному обучению. Заметим, что этот список не исчерпывает все возможные методы и отражает самые популярные.
На этапе исследования можно начать подготовку сотрудников к предстоящему обучению на уровне мотивации. Для того чтобы повысить интерес и лояльность к будущему обучению, в исследование вовлекают сотрудников, которые составляют целевую аудиторию для обучения. Однако важно отметить, что решение принимают стейкхолдеры, и информация от сотрудников может иметь меньший вес.
Решение о том, вовлекать ли сотрудников в исследование или нет, зависит от организационной культуры.
Интервью. Интервью применяется для сбора информации от стейкхолдеров, когда их количество не велико (около 1 О или меньше). Чаще всего используется полуструктурированное интервью с несколькими основными вопросами и некоторой свободой задать дополнительные вопросы по ходу интервью. По длительности в среднем интервью может занимать около часа.
Для проведения интервью необходимо создать сценарий. В сценарий входят вводная часть, которая объяснит респонденту цели и задачи этого интервью, вопросы, которые необходимо задать, и заключение, в котором респондент узнает, как будут использоваться его ответы.
К вопросам, которые используются в интервью, можно отнести следующие.
• Какие аспекты деятельности ваших сотрудников вы бы хотели изменить?
• Под какие задачи вы бы хотели обучить ваших сотрудников?
• Удовлетворены ли вы компетентностью ваших сотрудников? Почему?
• Что для вас важно при обучении сотрудников?
• Что для вас является хорошим результатом обучения?
Результаты интервью могут быть изучены качественными
и количественными методами анализа текстов, чаще всего используются контент-анализ и метод экспертных оценок [4].
Анкетирование. Этот метод применяется при большом количестве стейкхолдеров, при их географической удаленности или при дефиците времени. Анкетирование производится в электронном виде с использованием специальных интернет-сервисов (например, Google Drive) и программного обеспечения, либо в виде заполнения бумажных анкет. Современные технологии сильно сокращают время анкетирования, поэтому "бумажные" варианты используются все реже.
Анкетирование напоминает интервью по своей структуре, но не предполагает диалога, поэтому обязательно нужно создать место в анкете для свободного выражения мыслей стейкхолдеров и их сотрудников. Также важно сообщить цели анкетирования и то, как будут использованы ответы. Необходимо соблюдать деловой стиль в тексте анкеты, по возможности использовать логотипы компании консультанта и клиента, а также применять технологии визуализации (картинки, инфографика). Все это работает на задачу вовлечения респондента.
Анализ деятельности. Этот метод предполагает создание описания деятельности путем декомпозиции ее на составные части (операции и действия). Целью анализа деятельности является поиск разрывов деятельности сотрудников. Например, если целью обучения является эффективный мерчандайзинг, то необходимо собрать модель эффективного алгоритма деятельности мерчандайзера. Это можно сделать, проанализировав работу эффективного сотрудника, который станет моделью, и сравнив эту модель с работой среднего сотрудника. Те различия в операционной деятельности, которые будут выявлены, становятся учебными целями.
Анализ деятельности может быть реализован путем включенного наблюдения, интервью и анализа документации (стандартов деятельности и должностных инструкций). Кстати, стоит заметить, что моделью могут быть сотрудник или стандарты, которые не принадлежат к организации клиента. В таком случае важно не допустить раскрытия коммерческой тайны и не использовать документацию и модели, права на которые не принадлежат консультанту, а использовать только общие стандарты и модели, которые находятся в общем доступе или легитимно предложены компании клиента.
Создание алгоритмов и стандартов деятельности и построение моделей эффективной деятельности принадлежат к организационному развитию и прямо влияют на эффективность организации в целом.
Анализ деятельности крайне эффективен в тех областях, где возможно построение стандартов и алгоритмов (например, мерчандайзинг, деятельность оператора, деятельность сотрудника колл-центра и пр.). В случае деятельности с большим количеством степеней свободы эффективно строить нечеткие модели, которые регламентируют общий подход и предлагают разнообразный набор инструментов (к примеру, управление по ценностям или менеджмент в стиле коучинга), которые применяются в зависимости от ситуации.
Для построения такой модели анализ деятельности должен быть масштабным и распространяться на большую выборку организаций. Обычно результаты таких исследований составляют ядро универсальных продуктов консультантов.
Фасилитация и модерация. Эти методы относятся к организации групповой работы, когда стейкхолдеры собираются вместе и решают задачу обучения. Задача консультанта — фасилитировать или модерировать этот процесс. Эти методы способны создавать глубокие решения по отношению к организации и требуют большей компетентности консультанта в управлении групповой работой.
Результатом применения групповой работы являются сформулированные цели обучения, параметры, которыми должна измеряться эффективность и спланированность работы по обучению с учетом всех возможностей и ограничений компании клиента. В таком случае план создается крупными мазками (часто в формате дорожной карты), консультанту остается только предложить решение и детализировать план.
Анализ документации. Этот метод применяется, когда в компании клиента сформулирована модель компетенций и ее измерители, разработаны стандарты и алгоритмы, но нет дидактического решения для обучения сотрудников по модели и стандартам. Итогом анализа документации является общая карта компетенций и стандартов и измерителей, которая поможет консультанту сгенерировать решение. Этот метод рекомендуется дополнить инструментами визуализации информации, такими как когнитивная карта или mind тар.
Найденные потребности могут принадлежать к одной из групп:
• профилактические потребности, основанные на желании организации выполнить ряд мер по поддержанию квалификации персонала с целью "вспомнить пройденное" и дать возможность персоналу посмотреть на вошедшие в практику инструменты с новой стороны;
• потребность компании в освоении так называемых soft skills — навыков, которые не относятся прямо к деятельности персонала. Например, эффективная коммуникация, эффективная работа в группе, партнерство с клиентом и пр.;
• hard skills — навыки, которые прямо относятся к выполняемой деятельности персонала, например знание Excel или стандартов мерчандайзинга и пр.;
• потребности в освоении чего-то нового, например новая теория в области мотивации персонала или новый подход к управлению;
• всевозможные комбинации представленных потребностей.
Выявленные потребности необходимо трансформировать
в цели обучения. Когда собраны все необходимые данные, надо сформулировать ожидаемые результаты обучения.
На что мы можем рассчитывать? Вот законный вопрос клиентов. На этот вопрос необходимо дать такой ответ, который и удовлетворит заказчиков и не застанет врасплох консультантов. В качестве результата обучения мы всегда говорим об изменении параметров и (или) структуры компетенции. Каким образом показатели компетенции изменятся, на сдвиг какого масштаба мы сможем повлиять? Прогноз ожидаемых результатов составляется на основании среза навыков до обучения (оценке персонала) и опыта консультантов.
Важнейшим элементом завершающего этапа исследования является оценка персонала. Для этого используются следующие инструменты:
• тестирование;
• центры оценки;
• интервьюирование;
• деловые игры;
• комплексный анализ компетенций;
• включенное наблюдение ("тайный покупатель" и т.н.).
Например, сдвиг в компетенции "работа с возражениями" —
один из частых запросов клиентов. Как провести срез уровня компетенции до проекта? Для этого можно использовать обработку записей переговоров по телефону и ведения под нее базы в Excel, кроме того, можно использовать результаты исследований методом тайных покупателей. Прогноз сдвига в таком случае основывается прямо на конкретных индикаторах компетенции. Например, мы можем научить продавцов отрабатывать возражения инструментом ПУСК (принять, уточнить, сказать несколько аргументов, контролировать результат работы с возражениями). Прогнозировать рост компетенции мы сможем только при условии, что под компетенцией будет подразумеваться применение данной техники.
Этап разработки решения. Предполагается, что консультант в ходе исследования нашел ответы на большую часть вопросов. И осталось ответить на вопрос: "Как обучать?" Разработка решения основывается на результатах исследования и включает в себя влияние па конкретные компетенции, которые стали целями обучения. Опишем ниже ряд механик обучения, комбинируя которые, можно собрать дидактическое решение.
Методы обучения персонала довольно разнообразны, их можно описать с использованием следующей классификации:
• аудиторное обучение. К этому классу относятся тренинги, обучающие семинары, рабочие группы, мастер-классы и др.;
• e-learning (система дистанционного обучения с использованием электронных сетевых технологий). К этому классу относятся вебинары, видеоуроки, электронные курсы, электронные документы (графические инструкции и алгоритмы, размещенные во внутренней сети компании);
• наставничество и менторство — способы обучения персонала через обучение действием, через личный пример и пр.;
• игровые методы в обучении — деловые, имитационные, обучающие игры, реализованные в электронном формате или же в очном формате;
• конференции и форумы — мероприятия по обмену опытом как внутри организации между сотрудниками, так и на уровне открытых площадок;
• корпоративные библиотеки (банки знаний) — всевозможные способы хранения и распространения внутри компании знаний, описаний технологий, моделей, алгоритмов и пр. Этот формат предназначен для самообразования сотрудников.
Отметим, что с развитием информационных технологий все большую популярность набирают электронные игровые формы обучения, включающие в себя квесты, интерактивные модели и симуляторы рабочих процессов, а также массовые обучающие программы в социальных сетях.
Рассмотрим эту классификацию подробнее.
Аудиторное обучение подразумевает, конечно, обучение в учебном классе. Выделение такого кластера особенно важно, так как оно подчеркивает удобства и неудобства реализации проектов, требующих присутствия персонала здесь и сейчас.
Тренинги. На сегодняшний день не существует общепринятого определения понятия "тренинг", что приводит к расширенному толкованию метода и обозначению этим термином самых различных приемов, форм, способов и средств, используемых в психологической практике [5].
Самым распространенным является следующее определение тренинга: это активная форма обучения, направленная на формирование знаний, умений и изменение установок. Тренинг применяется тогда, когда, кроме знаний, необходимо освоить новые формы поведения.
Однако нам необходимо договориться о понятиях. Приведем определение Б. Д. Парыгина [6]: психологический тренинг — это метод игрового моделирования психогенных ситуаций в целях развития психологической компетентности и формирования и совершенствования различных психологических качеств, умений и навыков у людей, включенных в эти ситуации в роли участников или зрителей. В конечном итоге, психотренинг направлен на повышение адекватности самосознания и поведения людей и групп.
Б. Д. Парыгин с соавторами в качестве самостоятельных видов социально-психологического тренинга приводят:
1) тренинг коммуникативной компетентности (затрагивает когнитивный, эмоциональный и поведенческий аспекты социально- психологической установки);
2) индивидуального стиля (направлен на коррекцию стиля в межличностном общении и формирование навыков общения с людьми разных стилей);
3) самореализации личности (направлен на личностный рост, "делание себя и своей жизни");
4) делового общения (нацелен на повышение общей коммуникативной компетентности и выработку умения согласовывать свои действия с деловыми партнерами);
5) когнитивный (ориентирован на усвоение знаний по эффективным способам совместной деятельности и кооперации);
6) постдиагностический (цель — коррекция социально-исихо- логических характеристик экспериментальной группы с учетом диагностики ее состояний).
Для того чтобы в полной мере оценить масштабы тренингового движения в мире, приведем тематический рубрикатор тренингов:
• продуктовые (ассортимент продукции, технологии презентации продукции);
• адаптационные (направлены на обучение новичков, понимание организационной структуры предприятия, принципов взаимодействия с коллегами);
• релаксации (антистресс);
• сензитивности (умения чувствовать и сопереживать);
• продажи (152В, В2С, У1Р-сегмснт, жесткие трудные клиенты);
• продажи по телефону;
• сервиса;
• менеджмента (тренинги управленческих навыков);
• лидерства;
• корпоративной культуры;
• командообразования;
• личных финансов;
• деловой переписки;
• межличностных отношений;
• управления временем (тайм-менеджмент);
• активного слушания;
• эмоционального интеллекта;
• ассертивного поведения;
• эффективной презентации;
• эффективного совещания;
• ораторского искусства;
• поведения в конфликтных ситуациях (конфликтология);
• подбора и оценки персонала;
• мотивации персонала;
• базовых менеджерских навыков;
• системного мышления;
• креативности;
• стратегического мышления;
• мероприятий по работе с текучестью персонала;
• операционного менеджмента;
• выстраивания отношений в организации (связей) и т.д.
Авторы уверены, что в предложенном перечне назван не весь
список возможных тренингов. Кроме того, следует учесть, что название тренинга порой может не соответствовать его содержанию.
По мнению специалистов, тренинг по сути своей вообще не может быть рассмотрен лишь как некоторая область психологии. В самом широком его понимании тренинг скорее можно отнести к разряду общественных явлений [7].
Сравнение теоретической и практической психологии приводит нас к следующему выводу, который делает В. В. Никандров: "В сущности, практическая психология хороша как социальный механизм, действие которого направлено на оздоровление психологии общества. Что же касается теоретической психологии, то никаких особенных успехов ей предрекать не приходится, особенно в нашей стране, где, ко всему прочему, большинство способных и талантливых психологов уйдет или уже ушло в практику, где значительно слабее ощущение бесплодной говорильни и значительно больше платят" [8].
Поэтому "Аккуратнее с программами, вас разводят!" Например, в случаях когда заказчик утверждает, что данные тренинги уже были проведены, следует ознакомиться с их программами и не спешить ругать коллег. В нашей практике мы встречались с множеством различных программ, озаглавленных как тренинг эмоционального интеллекта (сюда относились и тренинги невербального общения, и разгадки лжи и лидерства, и чего только не). Та же история с тренингами лидерства (изучали и менеджмент, и сензитивность, и креативность, и даже финансы). Происходит это чаще всего в связи с трендом темы и как следствие стремления консультантов по обучению заработать.
В. Ю. Большаков [9] полагает, что техники, которые используют ведущие психотренинга в своей практике, ориентированы соответственно трем основным целям:
1) психотерапия;
2) обучение;
3) обогащение личности новым опытом.
Нельзя не отметить в контексте обучения и феномен группового развития в процессе тренинга. В тренинговой практике со времен К. Левина комплекс рассмотренных выше групповых характеристик ограничивают пятью основными и двумя дополнительными элементами, которые характеризуют жизнедеятельность группы.
Основные элементы групповой динамики:
1) цели;
2) нормы;
3) структура группы и проблема лидерства;
4) групповая сплоченность;
5) фазы развития группы.
Дополнительные элементы:
6) создание подгрупп;
7) отношения индивида с группой.
С легкой руки К. Левина этот комплекс характеристик до сих пор носит наименование "групповая динамика" [9].
Во время написания программ обучения следует учитывать и прогноз развития внутригрупповых процессов, в противном случае получится, как говорится: "Либо вы работаете с групповой динамикой, либо она работает против вас..."
Обучающие семинары. В отличие от тренингов, семинары не позволяют развивать навыки. Они способствуют ознакомлению с информацией, т.е. повышению уровня знаний. Семинар может быть направлен на выполнение следующих функций:
• совершенствование знаний по изученной ранее теме;
• систематизация и обобщение знаний в определенной сфере (например, в управлении отделом продаж);
• умение высказывать свою точку зрения, обосновывать ее (для проведения деловых переговоров).
В качестве основных видов семинаров мы выделяем семинары:
• обучающие;
• представления нового сотрудника (на подобных мероприятиях новый сотрудник представляет себя и свой опыт в профессиональной сфере своей новой команде);
• проблемные (направлены па рассмотрение объекта деятельности организации с целью принятия решения относительно дальнейших действий с этим объектом).
Рабочие группы мы выделяем как отдельный инструмент корпоративного обучения персонала по той причине, что, в отличие от семинаров, результатом успешной рабочей группы всегда становится определенный качественный сдвиг в совместной работе ее членов.
При этом важно понимать, что, помимо бизнес-результата, рабочая группа позволяет решать задачи передачи опыта молодым специалистам. В таком случае они успешно перенимают модели общения и взаимодействия, получают навыки эффективных деловых переговоров как групповой работы.
Для опытных же специалистов участие в рабочих группах несет скорее функцию повышения удовлетворенности работой, так как таким образом мы воздействуем на чувство собственной значимости старожилов и чувство их важности для организации.
Мастер-классы. Еще один распространенный инструмент обучения персонала — мастер-классы, которые проводят специалисты в определенной области профессионального развития. Мастер-класс — это очень краткосрочное мероприятие, которое может занимать не более половины рабочего дня. Помимо задачи краткосрочного обучения, подобное мероприятие, при условии высокого уровня известности и признанности в профессиональной среде специалиста (ведущего мастер-класса), также направлено на решение задач повышения мотивации и лояльности персонала.
Мастер-классы хорошо работают и потому широко распространены в крупных организациях. Это происходит по той причине, что распространение информации и эффективных приемов целесообразно проводить с использованием видеосъемки и осуществлять видеотрансляцию тренинга по регионам. Таким образом можно окупить стоимость приглашения признанного эксперта в своей области.
E-learning. Феномен дистанционного обучения (e-leaming) ворвался в мировое корпоративное обучение совсем недавно и с тех пор набирает обороты. Эксперты прогнозируют стабильный рост этого направления на протяжении еще долгого времени.
Дистанционное обучение — это, прежде всего, обучение, доступное без непосредственного очного присутствия тренера или лектора. Чаще всего курсы дистанционного обучения размещаются в сети. Такое заочное обучение предоставляет доступ к информации и возможность обучаться из любой точки мира, везде, где есть Интернет. Это преимущество дистанционного обучения позволяет организациям экономить на привлечении дорогостоящих тренеров, что играет решающую роль в популярности систем дистанционного обучения.
В современном дистанционном обучении существует несколько основных форматов обучения:
• электронные курсы — интерактивные презентации, чаще всего реализованы во Flash или в формате PowerPoint, основной задачей является ознакомление с материалом. Это могут быть курсы по продукту, который продает компания, по стандартам обслуживания клиентов, а может — и по тематике менеджмента, к примеру управлению ценностями;
• электронное тестирование — тест знаний, которые реализованы в программной оболочке. Часто тесты являются составными частями электронных курсов или окончанием курса. Тесты могут иметь и самостоятельное значение, к примеру оценка уровня знаний продукта торговым персоналом;
• вебинары — сетевой вариант семинара, на котором есть аудитория слушателей и тьютор (лектор). Всбинар позволяет проводить дистанционные лекции и семинары с демонстрацией всем участникам методических материалов (к примеру, презентация), транслировать в реальном времени речь и видео тьютора с возможностью задать ему вопрос в чате. Вебинар может проводиться па аудиторию до нескольких сотен человек (иногда тысячи). Этот инструмент незаменим в транснациональных компаниях, когда нужно одним
приемом обучить всех, к примеру, новому подходу к планированию бюджетов подразделений. А из-за расстояний между городами в нашей стране вебинар может быть единственным способом экономично обучить максимальное количество сотрудников;
• видеотренинг — обучающий фильм, который создан на основе дидактического сценария. В первой части показываются проблема- тизирующие сцены (к примеру, сотрудники конфликтуют). В средней части происходит анализ этой ситуации, преподается модель (теория), а ее применение показывается в результирующей заключительной сцене. Этот дидактический цикл может повторяться несколько раз, в зависимости от учебных целей фильма;
• электронный банк знаний — корпоративная электронная библиотека, которая содержит массу дидактических материалов, полезных публикаций в разнообразных форматах. Основное искусство создания библиотек — правильное проектирование рубрикатора, чтобы поиск необходимой информации был интуитивно понятен пользователю. Банки знаний используются для самообразования сотрудников;
• корпоративная социальная сеть — инструмент для обмена опытом среди сотрудников. Он может быть в виде форума или современной социальной сети с возможностью организовывать группы. Такая сеть полезна для обучения личным примером, когда сотрудник описывает случай из практики и то, как он с ним успешно справился, а также в качестве системы краудсорсинга, когда в решение учебных задач, например кейса, может быть вовлечено большое число сотрудников с возможностью голосования за лучшее решение. Чаще всего такие социальные сети являются частью внутренней корпоративной сети (интранет).
Все описанные форматы способны решать задачу обучения персонала, но важно понимать, что существуют учебные цели, которые требуют исключительно аудиторного обучения, например развитие навыка публичных выступлений.
Современные системы дистанционного обучения позволяют проводить обучение большого числа сотрудников, тестирование знаний, вести статистику учебных процессов, планировать обучение и создавать расписания. В основе систем дистанционного обучения лежат информационные технологии.
Архитектура современных порталов дистанционного обучения напоминает социальную сеть, в которой у каждого сотрудника есть профиль, где отображается календарь мероприятий, назначенные сотруднику события (курсы, вебинары, просмотр видео, чтение литературы, тестирование и аттестация), список друзей и их события, возможность отправлять сообщения и комментировать события. Все это сделано с целью вовлечь персонал в процесс обучения.
Наиболее продвинутые порталы характеризуются наличием игровых оболочек, или геймификацией учебного процесса. Это означает, что учебный процесс построен но игровому принципу, где сотрудник может достигать званий, и это будут видеть другие сотрудники, он может собирать звездочки, повышаться в уровне и получать за это награды (реальные и виртуальные). Геймификационные решения создают максимальную вовлеченность персонала в процесс обучения и демонстрируют крайне высокую усвояемость дидактического материала.
Важно отметить, что e-learning позволяет быстро обучать большое количество сотрудников, что крайне важно для масштабных организаций с широкой географией.
Для того чтобы консультант эффективно разрабатывал системы c-learning, ему требуется продвинутый уровень знания индустрии информационных технологий (к примеру, понимание работы сервера, знания специализированного программного обеспечения (articulate), умение работать с базами данных в качестве администратора, понимание основ проектирования интерфейсов, осведомленность о провайдерах услуг дистанционного обучения (где можно взять портал в аренду или какая компания занимается разработкой порталов, сколько это стоит), знание основ методологии разработки программных решений (как написать техническое задание разработчикам, как оформить документацию по общей структуре портала и его функционалу), и, конечно, важнейшей компетенцией является умение мыслить большими системами).
Наставничество в организации. Определимся с понятиями. "Наставники — это люди, которые посредством своих действий и своей работы помогают другим людям реализовывать свой потенциал" [11].
В первую очередь наставничество ставит своей целью развивать способности и потенциал персонала, а не навыки и умения выполнения конкретной работы. Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого — от поступления на работу, через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.
Ценность программ наставничества и менторства, прежде всего, заключается в повышении надежности работы человеческих ресурсов в организации. Через обучение наставником, или ментором, повышается лояльность и адаптация сотрудников, его подопечных, причем зачастую это происходит и у самого наставника.
В книге Э. Парслоу "Коучинг, менторство и оценка" [12] автор отмечает, что менторство (синоним наставничества) нацелено на долгосрочное обретение навыков в процессе развития карьеры с помощью совета и психологической поддержки. Таким образом, если коучинг концентрируется на развитии и закреплении конкретных умений для выполнения задач в рамках конкретной должности, менторинг направлен на развитие навыков личностного и профессионального развития, на создание мотивации и повышение чувства собственного достоинства.
Построение системы наставничества — это многочисленные процессы сложного консалтингового внедрения общей идеологии компании на каждом из уровней организации. Поэтому сложность этого процесса необходимо донести до заказчиков проекта.
Игровые методы в обучении. Как только организации всего мира попробовали дистанционное обучение, стало понятно, что необходимо не просто предоставить персоналу доступ к обучению. Его в этом обучении необходимо заинтересовать. Для этого совершенно необходимо использовать инструменты взаимодействия и вовлечения. Обратив внимание на стратегию развития аудиторных тренингов, разработчики увидели феномен игры как метод вовлечения и раскрытия персонала в обучении, внедрили его в е-1еаrning и продолжили активно внедрять в очные форматы обучения.
Игрой называют обучающие мероприятия, которые обладают игровой оболочкой. Эта оболочка представляет собой сеть механизмов эксплуатации мотивации человека для вовлечения его в учебный процесс. Существует множество способов вовлечь человека в игру, от соревнований до собирательства (к примеру: выполни 10 заданий и собери 10 знаков отличия великого менеджера и т.п.).
Современные обучающие игры существуют в формате игровых электронных курсов, симуляторов и имитационных игр, обучающих квестов, ролевых деловых игр и др. Важно отмстить, что игра рассматривается как тренажер реальной деятельности.
Различают два вида игр в корпоративном обучении:
• очные игры. Эти игры проводятся в аудиторном формате. Очные игры могут быть устроены в виде ролевых игр, бизнес- симуляций, игровых решений для командообразования и т.д.;
• компьютерные игры, как большая часть е-1еаrning подразделяются на сетевые и несетевые. Сетевые игровые решения подразумевают групповое взаимодействие, например совместное управление регионом в сети, закамуфлированное под строительство цивилизации или коллективное соревнование в борьбе "за пол царства", которое достанется лучшему продавцу, достигшему высших коммерческих и учебных результатов (к примеру, знание продуктов). Несетевые игровые методы основываются на схожих технологиях, но построены на основе индивидуального прохождения игр сотрудником.
Конференции и выставки. Регулярное участие персонала компании в таких мероприятиях, как выставки, научные и бизиес-конфренции и симпозиумы, круглые столы и т.д., также способствует их профессиональному развитию сотрудников.
Посещение подобных мероприятий позволяет его участникам узнавать о современных тенденциях развития своей и смежных профессиональных областей, заводить полезные знакомства в профессиональной среде и даже представлять собственные результаты работы.
Следует отметить, что выбор сотрудников для посещения мероприятия такого жанра также влияет и на мотивацию сотрудника, так как является своеобразной формой поощрения и демонстрации доверия, когда участникам от компании затем предлагается изложить новости развития сферы для остальных сотрудников отдела или даже компании.
Консультант в области корпоративного обучения может помочь организации составлением графика посещений конференций, круглых столов и выставок и выбором этих мероприятий, так как его опыт позволит отобрать наиболее подходящие для этих целей события.
Корпоративные библиотеки. Корпоративный банк знаний, предоставляющий персоналу доступ онлайн и оффлайн к литературе, повышающей профессиональный уровень, — это отличный ресурс для организации. Знания действительно должны быть доступны.
Еще на этапе исследования были получены цели обучения, следовательно, собирая представленные методы, технологии и подходы к обучению, которые мы назвали механиками, необходимо собрать цельный проект. Если исследование было проведено правильно и его результаты содержательны, то форма реализации решения становится очевидной. К примеру, выяснилось в серии интервью, что в компании линейный персонал не знаком со стандартами сервиса, а численность линейного персонала — девять человек. Решением в данном случае является тренинг по сер-
вису с последующим тестированием. Если численность персонала 167 человек и в компании существует доступ в Интернет, то решением может быть вебинар с последующим тестированием.
Более комплексные проекты также укладываются довольно легко в последовательность механик обучения. Основными критериями подбора механик могут быть ограничения:
• по срокам проекта;
• по количеству участников обучения;
• организационные (удаленность участников, их график работы, возможность командировок и пр.);
• бюджета проекта.
Основной компетенцией на этом этапе является планирование. Планирование проекта может быть реализовано в виде сетевого графика работ, или диаграмм Гаита, дорожной карты или любым другим способом планирования. Важно провести строгие связи между целями обучения и механикой, которой эта цель достигается. В некотором смысле, планирование обучения является заполнением адекватными форматами обучения пути от результатов исследования (определенной потребности) к целям обучения. В графическом виде дидактическое решение выглядит следующим образом (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Концептуальная схема дидактического решения
Важно отметить, что не редко связей в этой системе может быть гораздо больше, если достижение одной цели зависит от достижения другой. Одна механика может работать на несколько целей и пр. При проектировании этого движения необходимо добиваться минимального количества механик при максимальном количестве реализованных целей. Тогда положительный индекс возврата инвестиций может быть гарантирован.
Для более удобной работы со сложными проектами рекомендуется использовать приемы и техники визуальной фасилитации, к примеру рисуя на доске шаблон, подобный представленной схеме, и приклеивая карточки с возможными механиками обучения. Во время этого процесса полезно задаваться вопросом, а что происходит с участником обучения, и чаще рассматривать планируемые решения с позиции участника обучения и с позиции стейкхолдера.
Этап реализации решения. Итак, решение сгенерировано и одобрено клиентом. Этап реализации решения является непосредственным проведением всего проекта в жизнь. Далеко не всегда консультант самостоятельно реализует решение. В таком случае консультант должен обладать партнерской сетью, которая сможет поддержать проект и включиться в работу. С этой точки зрения консультант не редко играет роль интегратора.
Этап реализации решения состоит из подготовки (логистики), из собственно проведения обучения и сбора и анализа данных по результатам обучения.
Подготовительный этап. В подготовительный этап входит вся организационная работа для обучения. Необходимо спланировать всю хозяйственную сторону проекта. В нее входят: публикация расписания учебных мероприятий, рассылка приглашений, заказ аудиторий, публикация регламентов и содержания учебных программ, печать и доставка раздаточных материалов, дополнительного оборудования и канцелярии и т.д. Часто эта работа ложится на плечи ассистентов компании клиента, но консультант должен "держать руку на пульсе" и поддерживать этот процесс, запланировав все необходимые действия и опубликовав их для всех исполнителей проекта.
Если консультант самостоятельно проводит обучение, то важно учесть ряд нюансов:
• распечатать чуть больше экземпляров раздаточных материалов;
• проверить работу технических устройств;
• проверить имена на бейджах участников;
• заготовить достаточное количество канцелярских материалов;
• позаботиться об организации пространства в аудиториях;
• спланировать перерывы (знать, где участники могут удовлетворить базовые потребности, и договориться о тайминге с участниками);
• заготовить ответы на ожидаемые вопросы участников.
После того как все подготовлено, доставлено, собрано и проверено, можно начинать непосредственно процесс обучения.
Собственно обучение. Непосредственно обучение — проверка способности консультанта к планированию. Именно в этот период консультационного проекта могут обнаружиться ошибки и недочеты в подготовке к обучению. В некотором смысле, консультант должен быть готов к тому, что что-то пойдет не так, и при этом излучать уверенность, демонстрируя, что план практически безупречен.
На этом этапе консультант несет ответственность за исполнение запланированного сценария. Его внимание должно быть приковано к тому, чтобы следить, как все запланированные события происходят и все ли они происходят в свою очередь, отмечать реакции участников обучения на механики, которые им предложены, собирать как можно больше наблюдений. Это просто, когда консультант не самостоятельно проводит обучение, но возможно и тогда, когда реализатором проекта является он сам.
Одной из важнейших компетенций консультанта является гибкость. Другими словами, это способность быстро сгенерировать решение, если запланированное не сработало или не произошло. В этом плане полезно иметь несколько подготовленных запасных вариантов решений для консультационного проекта.
Сделаем небольшой экскурс в историю, для того чтобы понять кое-что важное о деятельности консультанта на этапе реализации проекта. История развития самой организационной психологии началась в 1925 г. с обобщений результатов классических Хоторнских исследований Мэйо [13]. Эти эксперименты, помимо прочего, позволили сделать принципиальный вывод: изменения производительности труда рабочих невозможно объяснить одними объективными факторами, такими как материальные условия и режим труда. Этот принцип лег в основу организационной психологии [14]. Физическая обстановка, в которой работает персонал, стала первым объектом внимания психологов. Изучению подверглось влияние организации работы и освещенности рабочих мест, температуры воздуха в рабочих помещениях, уровня шума и продолжительности рабочего дня. Позднее организационные психологи переключили свое внимание на более сложные социальные и психологические условия работы [15]
Какой вывод мы можем сделать в отношении этапа реализации проекта? В первую очередь, сам факт обучения может повышать производительность труда, поскольку будет восприниматься персоналом как фактор улучшения их рабочих условиях. Кроме того, следствием из этого вывода становится практическая рекомендация консультанту — на этапе реализации проекта необходимо подчеркивать значимость и важность обучения, предысторию и предпосылки обучения. Все это позволит повысить значимость обучения как фактора улучшения условий труда для персонала и таким образом повлияет на производительность.
Обратимся к системе обучения взрослых людей. Андрагогика (от греч. andros — взрослый человек и agogge — руководство, воспитание) — одно из названий отрасли педагогической науки, охватывающей теоретические и практические проблемы образования, обучения и воспитания взрослых. Термин впервые применен немецким историком просвещения К. Каппом [16].
Наиболее подходящая теория для описания процесса обучения взрослого человека (андрогогики) предложена Давидом Колбом и названа по имени ее основателя циклом Колба [17] (рис. 6.3).
Рис. 63. Цикл Колба
1. Непосредственный опыт. На этом этапе у обучающегося актуализируется его опыт в теме обучения. Для этого задаются вопросы о его практике. Он вспоминает свой опыт.
2. Наблюдение и рефлексия. Человек обдумывает и анализирует то, что у него уже есть в опыте. На этом этапе обучающийся должен понять, к каким результатам он приходит в своей деятельности и что он делает неэффективно.
3. Формирование абстрактных концепций и моделей. На этом этапе обучающемуся необходимо обобщить информацию, полученную опытным путем. Таким образом происходит выстраивание взаимосвязей внутри опыта, добавление новой информации, генерация идей относительно того, как это работает.
4. Активное экспериментирование происходит уже после обучения и позволяет обучающемуся применять полученные навыки и знания на практике, вспоминая обучение и соотнося его с реальной практикой.
Этан сбора статистики обучения. Девиз этого этапа: "Не забудьте зафиксировать результаты!" Итак, обучение подходит к концу или проведено. И самым важным моментом в этот период консультационного проекта является сбор данных. Именно эти данные позволят оценить проект и покажут масштаб проведенных работ, будут оцениваться клиентом, по ним будет приниматься решение об эффективности проекта. Необходимо фиксировать как можно больше данных — от количества обученных сотрудников до комплексного анализа компетенций.
Умение работать с электронными таблицами — это важный навык консультанта по обучению. Будьте готовы к обработке огромных массивов данных. Этого не стоит пугаться, ведь это требует немного внимания и много терпения, которыми не так сложно обзавестись после нескольких консалтинговых проектов.
Этап оценки проекта. Окончанием этапа реализации решения является сбор данных. Эти данные могут быть результатом повторного (контрольного) исследования но тем же параметрам, которые были целями обучения. Оценка эффективности проекта — это принятие решения о том, какие цели достигнуты, а какие нет.
Результат консалтингового проекта — это всегда сдвиг параметров системы компетенций. Для того чтобы оценить характер этого сдвига, Д. Кирпатрик предложил свою модель четырех уровней оценки эффективности обучения [18].
В своей книге Д. Кирпатрик [19]выделяет четыре критерия оценки эффективности процесса обучения.
1. Обратная связь или реакция. Этот критерий задает вопрос: "Насколько участнику обучения понравился или не понравился учебный процесс?" Обратная связь показывает нам эмоциональную среду учебного процесса. Грамотный консультант но обучению обратит внимание на этот компонент, так как он в первую очередь влияет на восприятие заказчика успешности проекта.
Воздействие на мотивацию (в мотивации суть первого критерия) участников тренинга является обязательным следствием из тренингового обучения. После успешного обучения участникам не терпится применить полученные инструменты на практике, после неудачного они впадают в уныние и чувствуют невозможность свершений в определенной области деятельности.
2. Обучение. Чему участникам обучения удалось научиться? Здесь речь идет о степени усвоения знаний и навыков учащимися. Обратим внимание на этот компонент, продемонстрировав навыки сотрудников после результатов определенной оценки (тест достижений, исследования методом таинственного покупателя и др.). Важно, чтобы заказчик увидел результат обучения в виде навыков.
3. Поведение. Что изменится в деятельности обучаемого после обучения? Будет ли он способен применять приобретенные в процессе учебы знания и навыки в работе? Насколько успешно? Консультант снимет замер уровня компетенций в лонгитюде (например, месяц, квартал и т.д.). Это позволит заказчику в полной мерс увидеть результаты обучения.
4. Результаты. С какой целью на самом деле проводилось обучение? Снижение затрат, улучшение качества работы, производительность, финансовые результаты? Этот эффект проверит сам заказчик и узнает возврат инвестиций (ROI — return on investment) проекта. Критерий оценки эффективности обучения можно посчитать в рублях.
Концепция Д. Кирпатрика показывает нам возможности последующего планирования обучения в ключе этих четырех критериев (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Критерии оценки эффективности процесса обучения (но Д. Кирнатрику)
|
Критерий |
Уровень оценки |
Цели (планирование) |
|
Результаты |
Достигнуты ли бизнес-результаты? |
Каковы цели бизнеса? |
|
Поведение (реальная деятельность) |
Были ли перенесены обучаемыми полученные навыки в работу? |
Какие компетенции должны быть развиты у работников? |
|
Обучение |
Осваивали ли обучаемые необходимые навыки и (или) ресурсы? |
Как развивать компетенции? |
Окончание табл. 6.2
|
Критерий |
Уровень оценки |
Цели (планирование) |
|
Обратная связь или реакция (мотивация) |
Они мотивированы учиться и выполнять работу? |
Как настроить персонал на обучение? |
Как же оценить эффективность первых трех уровней? Тут следует использовать те же методы, которые были использованы в первичной диагностике, а также подкрепляющие приемы:
• обоснование необходимости оценки эффективности корпоративного обучения (КО);
• модели и инструменты оценки эффективности КО;
• методика 360°;
• тестирование персонала.
Помимо оценки эффективности проекта, необходимо также провести его анализ. Статистические методы помогут нам показать вектор развития компетенций и их влияние на прочие процессы в организации по направлениям бизнеса в долгосрочных перспективах. Подумайте, что изменится в бизнесе с ростом профессионализма сотрудников. Возможно их активно начнут звать к себе конкуренты. Тогда нужно принимать меры по повышению лояльности уже сейчас.
Этап представления результатов. Результаты проекта должны быть представлены в соответствии с планом проекта. Здесь отражаются все те аспекты проекта, которые были заявлены, и реальные итоговые результаты их достижения. В рамках презентации важно отметить первичные запросы клиента, как они были учтены в итоге.
Оформление отчетов не менее значимо, чем их ОГЛАВЛЕНИЕ. Отчеты по проектам презентуют в ограниченном круге лиц, так как большая часть информации не является общедоступной для усвоения.
Для появления лояльных сотрудников в организации и дальнейшего сотрудничества с ней важно не забыть позвать "нужных" людей на это мероприятие-презентацию, а именно тех, кто помогал в проведении мероприятия (чаще всего — представители департамента управления персоналом и руководители отделов).
Этап запуска нового проекта (завершение консультации). Именно качественное прохождение всех этапов консалтингового цикла приводит нас к запуску следующего проекта. Получается так называемый нон-стоп консалтинг, когда результаты работы консультанта приводят к высокой лояльности заказчика, и как следствие — он получает возможность проводить следующие проекты.
После того как удовлетворены потребности организации в корпоративном обучении и организация "обучена", консультант организует процесс по сопровождению и развитию организации. Это могут быть процессы организации работы внутреннего отдела обучения, вплоть до создания корпоративного университета, предложения по следующим возможным обучающим мероприятиям (активное создание новых потребностей), развитие корпоративной культуры обучающейся организации, передача материалов и решений, использованных консультантом в реализованном проекте, подготовка корпоративных специалистов по обучению и др.
Основная идея консультирования в области корпоративного обучения — максимально раскрыть потенциал персонала организации, способствовать организационному развитию клиента в области управления персоналом, создавая конкурентное преимущество для компании через развитие операционной эффективности.
Важным нюансом завершающего этапа является способность правильно и безболезненно покинуть организацию клиента по окончании работ. Это особенно важно при реализации длительных проектов. После ухода консультанта процессы не должны замереть и остановиться. Для этого консультанту следует подготовить эксперта внутри организации, который будет самостоятельно поддерживать подготовленное консультантом решение. Если консультант уходит из организации, а после его ухода процессы в организации останавливаются или замедляются, то это говорит о неудачной работе. Значит, консультант не организовывал процесс, а руководил проектом, а это совсем другая сфера консультирования, впрочем, вполне приемлемая для внутреннего консультанта.