Эмоциональные реакции на изменения

Сама идея изменения способна вызвать эмоциональную ответную реакцию людей. Эта реакция может быть как положительной, так и отрицательной. Положительная реакция будет связываться с представлениями о новых благоприятных возможностях, карьерном росте, лучшей мотивации усилий, прилагаемых для выполнения задания, она будет порождать активность, соучастие, стимулы для творческой, инициативной работы. Отрицательная реакция связана с такими эмоциями, как чувства неуверенности, дискомфорта, неопределенности, беспокойства или апатии и даже раздражения. В первом случае изменение рассматривается как путь к новому, открывающиеся новые возможности, в то время как во втором изменение есть угроза стабильности и привычному ходу дел.

Но эти две крайности являются лишь полюсами континуума: в действительности, чаще всего отношение к изменениям у людей амбивалентное: какие-то его стороны приветствуются, а перспективы рассматриваются как привлекательные в личном плане, к другим сторонам изменения могут настороженно относиться, с опасением, что изменения могут нарушить сложившуюся иерархию отношений власти, влияния и авторитета, повлиять не в лучшую сторону на статус в организации, достигнутый человеком.

Отсюда следует важная рекомендация для менеджера, управляющего изменениями: он не должен терять из виду все многообразие представлений и реакций людей на перспективы изменений. Некоторые люди воспринимают изменения как безусловное благо как для организации, так и для себя лично. Среди таких людей легко найти горячих сторонников изменений, которые могут принести много пользы для проведения изменений и закрепления их результатов.

Однако более важной для успеха изменений является группа (нередко составляющая большинство в организации), которая поддерживает изменения в принципе, но находится в состоянии тревоги, думая о том, к чему это приведет на практике. Такие эмоционально колеблющиеся сторонники изменений легко могут превратиться в его противников, если не будут приняты определенные меры. Эти меры должны быть направлены на расширение степени контроля за процессами изменений со стороны их участников. Если люди являются (или считают себя) объектами, роль которых состоит в том, чтобы лишь выполнять команды руководителей изменений, они себя чувствуют пешками в чужих руках, и трудно рассчитывать, что они разделят энтузиазм и самоотверженность "творцов" изменений, а слова последних о "вызовах" и "новых возможностях" останутся для них пустым звуком. Если люди чувствуют себя субъектами изменений, его "творцами", то даже независимо от того, насколько эти ощущения соответствуют реальности, они будут испытывать удовольствие от прогресса изменения, с энтузиазмом преодолевать трудности и неодобрительно относиться к тем, кто "ставит палки в колеса" и не проявляет должной "приверженности идее".

Опытный менеджер также знает, что видимое единство людей в поддержке изменений является ложной картиной. И здесь дело не в том, что люди неискренни, и не в проявлениях конформизма коренится проблема: люди просто по-разному устроены. Одни из них ощущают себя хозяевами своей судьбы, являются по природе своей оптимистами и легко переносят неопределенность и неизвестность будущего, будучи твердо уверенными, что "все будет хорошо". Они охотно соглашаются с тем, что участие во внедрении изменений является наиболее ценной и стимулирующей частью их работы, а их усилия принесут со временем плодотворный результат как для организации, так и для них лично. Другие относятся скептически к декларируемым руководством выгодам от изменения. Они склонны рассматривать изменение как ошибку или сознательный обман, совершаемый в узкокорыстных целях, видят свою миссию в разоблачении этого обмана и используют любую коммуникационную возможность для донесения своих идей другим членам организации. Такие добросовестно сомневающиеся в целях изменения люди составляют большую проблему для менеджеров — руководителей изменений, так как к ним, как правило, прислушиваются люди, еще не составившие свое собственное представление о пользе или вреде изменения, и критика изменений может их потенциальных сторонников превратить в противников, тем самым нанеся ущерб делу осуществления изменения.

Отсюда не следует, что менеджеры должны все силы бросить на искоренение "крамолы", расправляясь с противниками изменений. Да и практически это сделать невозможно, так как редко встречаются в чистом виде как противники, так и сторонники. Определенная доля скепсиса относительно перспектив изменения — нормальная реакция для сторонников, так же как и выделение каких-то положительных сторон в изменении свойственно и его противникам, по крайней мере тем, которые руководствуются разумом, не покидают поля рациональной оценки ситуации. Противники и сторонники — результат разницы восприятия изменения, что является естественным и закономерным процессом, тем более что организации нужны люди, принадлежащие к одному и другому лагерю. Энтузиасты жизненно необходимы для стимулирования и поддержки изменений, а в дальнейшем — для закрепления нового, измененного состояния организации. Критики нужны для удерживания руководства изменением от непродуманных решений, для критического анализа и пересмотра кажущихся бесспорными истин, а также для обеспечения необходимой преемственности старого и нового состояния организации.

Поскольку управление изменениями является во многом эмоционально окрашенными процедурами, менеджеру необходимо управлять как собственными эмоциями, так и эмоциональным фоном, сопровождающим изменения. Для успеха здесь многое можно почерпнуть из теории эмоционального интеллекта, разработанной американским психологом Д. Гоулманом в конце прошлого века. Он отмечал, что в мире бизнеса принято чрезмерно преувеличивать роль бесстрастного анализа и холодного разума. В действительности для успеха организации исключительно важен эмоциональный климат. В результате исследований поведения менеджеров в группах, характеризующихся высоким уровнем агрессивности или депрессии, он пришел к выводу, что для успешного руководства такие человеческие качества руководителя, как самосознание, самодисциплина, настойчивость и эмпатия, гораздо важнее коэффициента интеллекта, а пренебрежение эмоциональными способностями снижает эффективность лидерства. Эмоциональный интеллект проявляется в пяти основных областях:

— знание своих эмоций;

— управление эмоциями;

— самомотивация;

— признание эмоций других людей;

— взаимоотношения.

Д. Гоулман и его последователи отмечают, что эмоциональное измерение — основной критерий эффективности лидеров, а на ответственной работе, для которой по умолчанию требуется коэффициент интеллекта выше среднего, ярко выраженные эмоциональные качества дают лидерам преимущество. На более высоких уровнях признаком подлинного лидера является "эмоциональный", а не "рациональный" интеллект. На основании изучения выдающихся представителей организаций было выяснено, что качества, делающие руководителя успешным и даже выдающимся, приблизительно на две трети связаны с эмоциональным интеллектом и только на треть — с "чистым" интеллектом (измеряемым как уровень и техническим опытом.

Эмоциональный интеллект — это набор навыков, которыми можно овладеть. Их можно распределить по пяти категориям.

Самосознание. Мы редко обращаем внимание на то, что чувствуем. Поток настроений течет параллельно нашим мыслям. Эмоциональные переживания обеспечивают контекст для принятия решений.

Управление эмоциями. Все эффективные лидеры учатся управлять своими эмоциями, особенно тремя основными: гневом, беспокойством и грустью. Это решающий жизненный навык.

Мотивация других людей. "Мотив" и "эмоция" — однокоренные слова, значение которых связано с движением.

Проявление эмпатии. Обратная сторона самосознания — это способность "читать" эмоции других людей.

Поддержание взаимосвязи. Эмоции заразительны. Взаимодействуя друг с другом, люди словно заключают негласную сделку, исподволь влияющую на самочувствие каждого участника такого взаимодействия. Здесь скрыт ключ к мотивации людей, с которыми работают менеджеры.

Изменения, которые сейчас претерпевает мир бизнеса, прекрасно согласуются с этими данными. Компании подвергают ревизии черты руководителей, которые потребуются в будущем. Некоторые даже заговорили о "внутреннем путешествии". Эмоциональный интеллект — часть этой переоценки.