Экономика Японии в системе международного бизнеса

Немаловажную роль в экономическом развитии Японии сыграла ее национальная специфика. Япония была изолирована от Европы, и наибольшее влияние на нее оказывали древние восточные цивилизации КНР и Кореи. Довольно длительное время в новой истории Япония сохраняла черты феодализма, и только буржуазная революция Мэйдзи (1868–1912) привела к развитию военно-феодального капитализма, во главе которого стояло сильное государство. Подобная модель развития толкала Японию к стремлению почувствовать себя великой нацией, укрепить свое военно-политическое положение в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Япония неоднократно участвовала в военных действиях, но как правило всегда терпела поражение, что развивало у нее определенный комплекс неполноценности. Географическая обособленность Японии создавала чувство отсталости страны от мирового НТП. Не случайно, что Япония стремилась освободиться от своих комплексов.

Уникальна также модель общественного развития Японии. В обществе строго соблюдается иерархия, главенство старших по возрасту и социальному положению. Страна вплоть до недавнего времени оставалась достаточно закрытой для иностранцев (99% населения – этнические японцы). Свой колорит в социально-экономическое развитие страны вносят также восточный менталитет, знаменитый принцип состязательности и культ образования. Для японцев в очень большой степени характерен и так называемый сюивизм (от франц. suivre – следовать), выражающийся в коллективном поведении, копировании привычек, общих вкусах и предпочтениях.

Общеизвестны прилежание, сдержанность и настоящий трудоголизм японцев. По среднему количеству рабочих часов в году (1889) они – одни из несомненных лидеров в мире, лишь немногим уступая США (1966). Многие японцы даже после официального завершения рабочего дня остаются на своем рабочем месте в добровольном порядке, чтобы в специальных кружках качества обсудить возможности внедрения рационализаторских предложений для повышения эффективности деятельности компании. При этом на Японию приходится наибольшее в мире количество патентов в расчете на миллион человек – 164, в то время как в Германии – 127, США – 111, Великобритании – 92. (Япония является и одним из мировых лидеров по ассигнованиям на науку и технологии в пропорции к ВВП.)

Благодаря послевоенным экономическим преобразованиям, которые были проведены планово под контролем американских оккупационных властей (решение командующего американским корпусом генерала Дугласа МакАртура по возрождению Японии из послевоенной разрухи вошло в 75 лучших управленческих решений, когда-либо принятых в истории человечества^[1]), Японии удалось достаточно быстро адаптировать свою экономику к новым геополитическим условиям. Превратившись из агрессора в союзника для США, Япония испытала на себе адаптацию важнейших американских законов по регулированию денежного обращения и монополий, стабилизационные программы поддержки экономики, проводимые оккупационной администрацией, аналогичную Плану Маршалла продовольственную и финансовую помощь со стороны США.

Двигателем экономического роста Японии во второй половине XX в. служило форсированное развитие экспорта на основе явно заниженного курса национальной валюты (специально рассчитанного американскими экономистами в период проведения валютных реформ). По существу та модель развития, которая была заложена американцами в конце 1940-х – начале 1950-х гг., просуществовала в японской экономике вплоть до конца XX в., хотя мир к этому времени уже кардинальным образом изменился. Японцы оказались хорошими менеджерами искусственно созданной для них экономической системы, но сама эта система безнадежно устарела и требует коренных перемен, с которыми Япония медлит. И если вплоть до 1973 г. высокие темпы экономического роста страны (в среднем 8,8% в 1950–1960 гг. и 9,6% в 1960–1973 гг.) позволяли говорить о таком феномене, как японское "экономическое чудо", то теперь от заслуг прошлого не осталось и следа. Что же происходит с Японией, почему ее некогда успешная модель управления экономикой и ведения бизнеса не работает столь же эффективно и ныне?

Японская система менеджмента имеет очень сильную черту в виде отличного администрирования. Являясь замечательными исполнителями, японцы обладают отменными навыками работы в команде, но им в меньшей степени, чем европейцам или американцам, присущ дух лидерства и нестандартного мышления. Японский хорошо отлаженный механизм управления продуктивно работает только в том случае, если ему задан алгоритм, правильное направление развития. Прекрасные последователи, японцы – никудышные архитекторы системы (напомним, что в 1940-е гг. эту систему строили в Японии американцы, реформировавшие послевоенную экономику страны). Парадокс заключается в том, что в настоящее время ресурсы этой системы практически исчерпаны. Нестабильность глобальной экономической и финансовой системы, трудности в национальном хозяйстве, нехватка идей и людей, генерирующих идеи, поставили под вопрос правильность японского пути развития. Система взаимосвязей в сфере бизнеса кэйрэ́цу, приведшая к всеобщему кумовству, вытеснившему рыночные принципы хозяйствования, некогда "мудрое" правительство, погрязшее в коррупции, на сегодняшний день уже являются препятствиями на пути давно назревших перемен. По мнению многих экономистов, Япония испытывает системный застой и ностальгию по авторитарным временам периода революции Мэйдзи и послевоенных реформ. Токио буксует, так как старая программа, внесенная в японскую экономическую машину, уже не действует, а новая пока не внесена. Комизм ситуации заключается в том, что японцы оказались хорошими менеджерами безнадежно устаревшей системы.

Известный американский исследователь международных конкурентных преимуществ стран Майкл Портер в статье "Демоны – близнецы Японии", опубликованной в Financial Times 5 июля 2000 г., выделил две причины "экономической болезни" Японии: система менеджмента и интервепционализм правительства. Интересно, что эти же два фактора долгое время рассматривались в качестве основных причин успеха послевоенного развития страны. Однако, по мнению Портера, традиционное объяснение высокой конкурентоспособности Японии в 1960–1980-х гг. не является верным.

Исследование целого спектра отраслей промышленности, проведенное группой Портера, показало, что наиболее конкурентоспособные отрасли японской экономики, такие как автомобилестроение, производство роботов и видеотехники, в наименьшей степени регулировались государством, в то время как неконкурентоспособные отрасли, включающие химическую промышленность, самолетостроение, финансовые услуги и производство программного обеспечения, пользовались всемерной протекцией правительства. Интервенционализм и протекционизм правительства привели к высочайшим издержкам, которые были вынуждены оплачивать японские потребители (стоимость жизни в Японии является одной из самых высоких в мире), а также стал бременем для всех компаний, вынужденных следовать не за отраслевым лидером, а равняться на быстроту перемен самой худшей компании отрасли. Следовательно, Япония не являлась уникальным примером успеха ориентирующейся на государственный сектор модели развития, напротив, международные успехи страны связаны исключительно с теми отраслями экономики, в которых внутренняя конкуренция велась более интенсивно, а вмешательство государства было минимальным.

Так же спорно и утверждение о превосходстве японской модели менеджмента. Подлинно японским стилем конкуренции можно считать акцент на высоком качестве и постоянном совершенствовании продукта. Лозунг "делай то же самое, что и конкуренты, только лучше их" дал определенные успехи в 1970-е и начале 1980-х гг. Однако в современной глобальной экономике лучший опыт распространяется мгновенно, и уже к концу 1980-х гг. западные компании начали активно сокращать разрыв в производительности труда и качестве продукции, адаптируя японскую практику. Так, если японская фирма Toyota была триумфатором 1970-х гг. благодаря своей системе качества и отлаженным поставкам (just- in-time), то в настоящее время все ведущие мировые автомобильные компании работают по тем же самым стандартам. Многие западные производители при этом еще и ушли далеко вперед от некогда лидировавшей в гражданских технологиях и продуктах Японии, используя более совершенные информационные и управленческие технологии.

Основной бедой японского менеджмента стала его стратегическая составляющая, которая, как оказалось, у многих компаний просто отсутствовала. Акцент на имитацию, а не на создание устойчивых конкурентных позиций на основе дифференциации и уникальности изделий, привел многие японские фирмы к серьезным проблемам – их нишевые сегменты на мировых рынках достаточно быстро заполнились аналогичной, но более дешевой продукцией из других стран Юго-Восточной Азии, которые в своей модели развития ориентировались на Японию (впрочем, в ряде случаев использование заимствованных технологий давало некоторым компаниям Страны восходящего солнца преимущества (см. Вопросы практики, с. 590)). И, напротив, те из японских компаний, которые не занимались имитацией, а выстраивали свою собственную систему устойчивых конкурентных преимуществ, смогли стать мировыми лидерами, хотя это является скорее исключением в сфере японского менеджмента. Примерами таких компаний-одиночек являются фирмы Nidec (микромоторы-драйверы для дисков), Shimano (производитель запчастей к велосипедам), Honda (производящая не просто автомобили, а автомобили с новаторской концепцией двигателя на основе своей собственной философии развития автомобилестроения и стиля вождения).

Вопросы практики

Нужно отметить, что японцы всегда занимались поиском идей по всему миру, впоследствии применяя их в своей бизнес-модели развития. Копирование и заимствование технологий давало японским компаниям серьезные конкурентные преимущества. Не случайно японцы развивают технологии не только у себя дома, но в последние годы серьезно инвестируют и в иностранные компании, создающие технологии. В поисках нового, поощряя творчество, NEC, Sony, Panasonic и Toshiba, например, создали собственные венчурные фирмы, чтобы заниматься финансированием иностранных компаний, многообещающих с точки зрения создания новых технологий. В большинстве своем в их число попали молодые и амбициозные американские фирмы. Примером успеха может служить история с инвестициями Sony в американскую Transmeta, подарившую миру чипы Crusoe, которые Sony успешно применила в своих популярных ныне ноутбуках Vaio, заинтересовав данной новинкой и других производителей^[2].

В свое время Япония смогла сделать необходимые изменения в послевоенной макроэкономической стратегии, отказавшись от уже освоенного производства дешевых имитаций западных товаров, основанного на низких ценах и низкой заработной плате. Чуть позже Япония добилась мирового лидерства в операционной эффективности, делая акцент на конкуренцию на основе низких издержек и высокого качества продукции (см. Вопросы практики, с. 591). Однако теперь в конкуренции, базирующейся лишь на эффекте масштаба и качестве продукции, Япония уже не в состоянии превосходить своих соперников. Для японских менеджеров наступает повое время перемен, связанное с внедрением модели, основанной на инновациях и четко проработанной стратегии.

Вопросы практики

Признаки того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, делая акцент на эффект масштаба для снижения издержек и высокое качество продукции, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х гг. После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя – Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki – сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод "ноль дефектов", агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию. Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.

Японские производители мотоциклов постоянно улучшали характеристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х гг. японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество^[3].

Фактически кризис в национальной экономике Страны восходящего солнца – это заслуженное наказание Японии за нежелание менять свою модель развития, которая была эффективна до середины 1980-х гг., но теперь дает заметные сбои. Япония попыталась выйти из кризиса 1990-х гг. по-старому: стараясь оживить хозяйственную конъюнктуру за счет увеличения правительственных расходов на поддержание экономики, наращивая экспорт (девальвируя йену) и уменьшая импорт (препятствуя проникновению иностранных товаров и капиталов на внутренний рынок). Кризис 2008–2009 гг. Япония перенесла достаточно тяжело, стремясь оживить экономику уже известными средствами правительственной экспансии (пакет финансового стимулирования экономики страны, принятый правительством, был одним из самых масштабных в мире). В результате, не оправившись от проблем 1990-х гг., Япония вошла с нерешенными проблемы в кризис конца первого десятилетия 2000-х гг., а на этапе современного посткризисного восстановления над ней нависают долговые и бюджетные проблемы государственных финансов (по соотношению государственного долга к ВВП – свыше 200% – Япония является лидером среди развитых стран). Выход из сложившейся ситуации нынешнее правительство Японии видит в старых добрых рецептах – очередной девальвации йены для форсирования экспорта.

Проблемы, характерные для японской экономики в целом, отразились и на позициях японских компаний и банков в мире международного бизнеса. Так, в 1980-х гг. в десятку крупнейших банков планеты входили преимущественно японские кредитные учреждения, но в настоящее время позиции японских банков международного уровня уже не те: они перестали обладать глобальным лидерством (исключение, пожалуй, составляет только банк Sumitomo). Постепенно утрачивают свои лидирующие позиции и компании – производители электроники: так, если раньше неизменно новаторским характером отличалась Sony, то теперь у нее слишком много конкурентов (в том числе из Европы, США, Республики Кореи и КНР), среди разнообразия новаторских товаров которых продукция японской фирмы уже не столь интересна для потребителей. И даже японские автомобильные компании, некогда бывшие эталоном качества в мировом автомобилестроении, время от времени вынуждены отзывать свои изделия у потребителей на рынках разных стран из-за обнаруженных технологических дефектов.

Впрочем, позиции Японии в сфере международного бизнеса остаются традиционно сильными в автомобилестроении (в совокупности Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Susuki, Mitsui, Mazda, Subaru и другие компании Страны восходящего солнца производят больше всех легковых автомобилей в мире), электронике и электротехнике, включая медицинское оборудование (здесь сильны Hitachi, Sharp, Toshiba, Panasonic, Sony, Ricoh, NEC, Canon, Fujitsu и др.), финансах и страховании (наиболее известны Sumitomo Mitsui Financial Group, Sumitomo Life Insurance, MS&AD Insurance Group и Nomura Holding), производстве автомобильных шин (Bridgestone). Японцы, как и американцы, делают акцент на эффект масштаба и глобальную или транснациональную стратегию выхода на зарубежные рынки. Соответствующие конкурентные преимущества японского стиля ведения международного бизнеса, в основе которого лежит акцент на качество, низкие издержки и инновационность продукции, продолжает приносить успехи ряду национальных компаний в глобальной системе мирохозяйственных связей.

Вопросы практики

Хорошим примером успешной компании, достигшей немалых результатов в международном бизнесе, служит Bridgestone – крупнейший в Японии и второй в мире производитель шин. Bridgestone была основана в 1931 г. и первоначально работала только на внутреннем рынке. Бурное развитие автомобильной индустрии в период после окончания Второй мировой войны воодушевило Bridgestone, и компания начала осваивать международный рынок. Сначала был открыт завод в Малайзии – первый зарубежный завод.

За этим последовало открытие в 1967 г. дочерней компании в США. В 1972 г. в Брюсселе создано европейское представительство Bridgestone, а в 1979 г. запущена в производство серия алюминиевых дисков для легковых автомобилей и разработана технология для переработки утилизированных шин в топливо для промышленных печей.

Успех приходил к Bridgestone не только в сфере бизнеса. Технологический прорыв, который осуществили специалисты компании, произвел революцию в мировой шинной промышленности. В 1982 г. Bridgestone представил первую японскую зимнюю нешипованную шину, а пять лет спустя для этой же шины был разработан специальный микропористый состав резины. Тогда же появились две новые разработки Bridgestone: революционная теория оптимизации качения и теория распределения напряжения для грузовых шин. Труд работников компании был вознагражден, когда в 1986 г. шина Bridgestone RE71 была принята компанией-автопроизводителем Porsche в качестве оригинальной комплектации для эксклюзивного выпуска 959-й модели – самой быстрой серийной машины того времени.

Укрепление позиций компании на международном рынке продолжилось с приобретением Bridgestone производственных мощностей в Теннеси (США) у шинной компании Firestone. А в 1988 г. вся компания Firestone, вторая по величине шинная компания Америки, была куплена Bridgestone за 2,6 млрд долл. Это означало переход Bridgestone в статус по-настоящему глобальной корпорации. Но покупка американской компании не была простой: бывший председатель правления Firestone Джон Невин во время переговоров о сделке по приобретению вел себя типично по-американски (достаточно прямолинейно и бестактно) с осторожными японцами, манеры которых отличались большей утонченностью. В итоге дело сдвинулось с мертвой точки лишь после того как в игру с обеих сторон были введены новые переговорщики, сумевшие подстроиться под деловую культуру друг друга.

В США две компании – Bridgestone и Firestone – были объединены в единую организацию, и в 1990 г. компания основала Bridgestone/Firestone Europe (BFE), которая стала играть координирующую и централизующую роль в группе. BFE взяла на себя ответственность за выход на европейский рынок и в результате стача владельцем акций ряда европейских компаний, включая Nokian Tyres.

В 1995 г. было основано представительство в Москве, а также стартовачи продажи шин Bridgestone и Firestone на российском рынке. В 1998 г. образована компания "Бриджстоун СНГ", дочернее предприятие корпорации Bridgestone. После маркетингового исследования рынка шин в России Bridgestone запускает обширную рекламную кампанию для увеличения информированности о бренде на российском рынке. Происходит подготовка к развитию торговой сети в России. В1999 г. компания "Бриджстоун СНГ" начинает продажи шин Bridgestone и Firestone в России. Bridgestone открывает два розничных магазина Pole Position, находящихся в собственности компании "Бриджстоун СНГ", и запускает программу розничной торговой сети Pole Position.

В 2001 г. компания Bridgestone была признана мировыми производителями машин как ведущая компания по производству шин Run-flat (модель Potema RE040 RFT). В результате компании – производители автомобилей BMW и Lexus приняли RE040 RFT в качестве оригинальной комплектации для своих самых престижных спортивных моделей Z8 и SC430. В том же 2001 г. Bridgestone открывает свой шестой завод в Европе, в городе Познань (Польша). В начале 2002 г. на Женевской автомобильной выставке компании Bridgestone и Continentale объявили о сотрудничестве в области разработки и технического усовершенствования шин run-flat.

В 2002 г. знаменитый гонщик Михаэль Шумахер помог Bridgestone завоевать пятый для компании чемпионат гонок Формулы-1. Двумя гонками позже благодаря первому и второму местам, завоеванным командой Scuderia Marlboro Ferrari (Bridgestone и Ferrari являются успешными партнерами в гонгах Формулы-1), компания Bridgestone смогла в пятый раз праздновать победу в Кубке конструкторов.

В 2002 г. на выставке грузовой техники в немецком Ганновере Bridgestone представила новую революционную систему безопасности Aircept. Она используется в сверхшироких шинах, заменяющих собой сдвоенные шины на грузовиках и автобусах. Эта система поддерживает нагрузку на шину лаже при значительной потере давления. К концу года Bridgestone запустила новую инвестиционную программу, направленную на обновление производственной линейки и расширение продаж в регионах. Данная программа была осуществлена Bridgestone Corporation с целью значительного расширения доли компании на европейском рынке.

В 2011 г. корпорация Bridgestone объявила о введении нового изображения бренда и новом слогане, а также об усовершенствовании корпоративной философии компании, "Философии Бриджстоун", в честь 80-летия со дня основания группы компаний Bridgestone. Эти изменения логотипа Bridgestone и слогана являются частью комплексной стратегии по дальнейшему усилению бренда Bridgestone во всем мире^[4].

Размышляем самостоятельно

Какие особенности экономики и бизнеса в Японии следует учитывать российским предпринимателям в их международной активности при взаимодействии с японскими компаниями?

Таким образом, даже сложности текущего момента в национальной экономике не мешают японским компаниям, многие из которых вполне конкурентоспособны в глобальной хозяйственной среде, быть лидерами в отдельных сегментах мирового рынка товаров (услуг). Конкурентные позиции японцев еще более усиливаются, если они используют передовые американские или европейские разработки и технологии, вступают с зарубежными компаниями в стратегические альянсы (Renault-Nissan) либо приобретают права на соответствующие инновационные разработки (так в свое время Sony приобрела подразделение шведской компании Ericsson, выпускавшее мобильные телефоны).