Досрочное завершение проекта

Решение о досрочном завершении проекта может быть принято по двум соображениям: во-первых, все работы по проекту завершены досрочно. Причиной этого могут быть благоприятная конъюнктура на рынке ресурсов, неожиданная, но существенная помощь со стороны стейкхолдеров, искусство менеджмента и многое другое. Часто досрочный ввод в эксплуатацию объекта приветствуется руководством фирмы, местными властями, заказчиком. Однако при этом могут возникать проблемы. Например, досрочный ввод в действие электростанции не имеет никакой практической выгоды, если линии электропередачи не готовы, но даже может принести убытки, связанные с ОГЛАВЛЕНИЕм персонала неработающей станции (обслуживающих вспомогательное оборудование бригад, охраны и т.п.), потреблением тепла, электроэнергии для жизнеобеспечения и т.д.

Во-вторых, досрочное завершение проекта может быть вызвано экономическими, организационными и иными причинами, требующими или полного отказа от проекта, или его существенной модернизации. Такие ситуации создают значительно более серьезные проблемы для исполнителей, заказчиков и других стейкхолдеров проекта. В этом случае можно говорить о кризисном завершении проекта.

Причины кризисного завершения проекта многочисленны. Это может быть и моральное устаревание проекта уже на стадии осуществления, грубые просчеты по тем или иным видам ресурсов и их острый и невосполнимый дефицит. Это могут быть, например, проблемы, связанные с отсутствием работников уникальной квалификации, которых просто нет в регионе в достаточном количестве, отказ инвесторов от финансирования проекта, форс-мажорные обстоятельства (бурный протест общественности, озабоченных проблемами экологии групп, политические решения, под воздействием протестных настроений, народные волнения, климатические катастрофы, землетрясения и цунами и многое другое).

Систематизировать основные причины кризисного завершения проекта можно следующим образом:

• неадекватная информация;

• давление внешних по отношению к проекту факторов;

• ошибочно сформулированные цели и требования;

• использование непроверенных, ненадежных технологий;

• недостаточные или неадекватные ресурсы. Неадекватная информация ведет к принятию неверных или не лучших решений. Это проявляется как на уровне руководства организации, проекта, так и отдельных членов команды проекта.

Однако наиболее часто отказ от проекта и его досрочное завершение связаны с экономическими причинами. Например, благоприятные условия для роста отрасли, к которой относится проект, сменяются кризисом, проблемами со сбытом уже готовой продукции. В таких условиях проект, например, по монтажу и вводу в эксплуатацию линии по производству дополнительных объемов продукции будет приостановлен на неопределенное время, а все работы по нему будут прекращены, персонал распущен, финансирование приостановлено.

Обыватель наиболее часто наблюдает материальные свидетельства таких досрочно завершенных или приостановленных па неопределенный срок проектов по "долгостроям" -строительным объектам на разных фазах строительства, которых особенно много появилось в российских городах после финансового кризиса 2008 г. Помимо истощения традиционных источников финансирования к долгострою ведут рост цен на строительные материалы, повышение стоимости выполнения строительно-монтажных работ подрядчиками, рост стоимости труда в целом по региону, повышение ставки процента за кредит, ужесточение системы налогообложения и многое другое. В итоге, как показывают расчеты, проект становится нерентабельным, и продолжать его — значит наращивать убытки, нисколько не увеличивая вероятность их компенсации в дальнейшем.

Основным критерием для принятия решения по досрочному прекращению проекта является показатель ожидаемого уровня доходности проекта, который должен соответствовать следующему требованию:

УДП > ДП + ПР + ПЛ,

где УДП — уровень ожидаемой доходности проекта в изменившихся условиях; ДП — средняя ставка депозитного процента на рынке заемного капитала; ПР — уровень премии (дополнительного дохода) за риск, связанный с осуществлением инвестирования в данный проект; ПЛ — уровень премии за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации проекта.

Если это соотношение не выполняется, необходимо принять решение о досрочном прекращении проекта, которое может осуществляться в следующих формах:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

• прекращение проекта и передача его активов полностью или по частям в другие, более успешные проекты, осуществляемые на базе той же организации;

• привлечение дополнительных средств в форме постороннего паевого капитала (продажа части собственности на проект с инвестированием вырученных от продажи средств);

• раздельная продажа активов реализуемого проекта.

Целый ряд исследований посвящен изучению этой области — досрочному закрытию проектов. Большинство авторов отмечает, что основным барьером на пути к успеху проекта является плохое определение его масштаба и ошибки в планировании ресурсов и составлении бюджетов. Нет явных свидетельств того, что эти факторы изменились со временем, хотя имеются некоторые различия в определении их относительной важности в разных отраслях.

Американский ученый Д. Никсон, изучив большое количество проектов, потерпевших в той или иной мере неудачу, выделил три стратегии, характерные для досрочного закрытия проекта.

Самая простая стратегия, получила наименование "Отказ от проекта", которое точно указывает на направление действий организации, менеджера проекта и заказчика. Обычно это означает, что кризисная ситуация вышла из-под контроля и проект невозможно спасти или восстановить. Ее преимущества и недостатки приведены в табл. 14.1. Главными же се преимуществами являются простота и скорость ее выполнения. К тому же она не требует высокой управленческой квалификации менеджера, ее осуществляющего.

Таблица 14.1. Преимущества и недостатки стратегии "Отказ от проекта"

Преимущества	Недостатки
Все действия но осуществлению проекта прекращаются, и все участники могут продолжить свою обычную работу. Новый проект не отягощен провалом предыдущего	Члены команды могут решить, что они провалили проект или что их имена будут ассоциироваться с провалом. Их усилия не будут вознаграждены
Прекращается бессмысленная трата средств. Появляется возможность высвободить ресурсы и перенаправить их на более выгодный проект	Ощущение, что вся работа проделана впустую: ресурсы — деньги и время — потеряны
Анализ причин, по которым пришлось оставить проект, может впоследствии быть полезным. Некоторые элементы проекта можно будет применить в иных сферах, хотя это и не всегда получается	Результаты отсутствуют, организация не получает прибыли. Это заставляет предположить, что проект мог не иметь реальных значимых целей
Появляется возможность по-новому взглянуть на то, что в действительности необходимо организации; при модификации проекта могут быть сформулированы новые цели, что впоследствии обеспечит нужные организации результаты	В случае если проект был действительно необходим, нужно будет организовать новый проект. При создании нового проекта и новой команды будет потрачено еще больше времени

Другая стратегия отказа от проекта может быть названа "Спасение", так как ее суть состоит в том, чтобы сохранить тс полезные элементы проекта, которые были уже сделаны. Преимущества и недостатки этой стратегии представлены в табл. 14.2.

Таблица 14.2. Преимущества и недостатки стратегии "Спасение"

Преимущества	Недостатки
Можно уменьшить потери ресурсов проекта (денег, оборудования, трудовых ресурсов)	Анализ того, какие элементы проекта можно спасти, приведет к дополнительному росту убытков от проекта
Возможно, некоторые ключевые работы проекта удастся выполнить в срок, что повысит моральный дух участников проекта и вселит уверенность команды проекта в способность эффективно решать проблемы	Разделение проекта может оставить организацию без критически важных элементов. Помимо этого, будет считаться, что команда не смогла справиться с проектом. Менеджер проекта понесет репутационный урон
Участники проекта получат богатый опыт, который позволит им избегать ошибок в дальнейшем	Поведение членов команды, которые работали над первоначальным проектом и могут занять оборонительную позицию, само по себе может стать проблемой. Будет непросто объединить людей из старой и новой команды
Инвестиции в исследование обоснований проекта сохранены. Однако следует пересмотреть сами обоснования. Необходимо помнить о том, что чаще всего к кризисам приводят неверно поставленные цели	Факт упущенного времени означает, что цели проекта, сформулированные в самом начале работы, могут потерять свою актуальность для организации

Наконец, третья стратегия исходит из того, что анализ ситуации выявил столько недостатков, что лучше и проще начать исполнение проекта заново. Иногда это единственный выход из ситуации, например, когда изначально в основу проекта были заложены технологии, находящиеся на закате своего жизненного цикла, и по мере реализации проекта стало ясно, что его конечный продукт морально устареет еще до закрытия проекта. Такая стратегия получила название "Новый старт". Ее преимущества и недостатки приведены в табл. 14.3. Минимальные издержки этой стратегии возможны, когда проект находится на ранних фазах.

Таблица 14.3. Преимущества и недостатки стратегии "Новый старт"

Преимущества	Недостатки
Новый старт дает возможность модифицировать проект и сделать вторую попытку, имея за плечами опыт и знания	Большая часть проделанной работы может пропасть, однако удастся сохранить удачные или завершенные элементы проекта, полезные для "нового" проекта
Могут быть установлены более реалистичные сроки с учетом предыдущего опыта (возможно слишком сжатые сроки послужили причиной провала проекта)	Требуется время для остановки проекта и запуска нового. Если необходимо уложиться в сроки предыдущего проекта, эта задача чаще всего будет выглядеть как невыполнимая
Появится возможность установить более реалистичные цели и бюджет проекта	Определение новых целей, расчеты ресурсов, бюджетов и составление расписаний требует времени. Это повлечет дальнейшие задержки в достижении целей и дополнительные денежные потери
Если причины провала проекта заключались в неверном выборе ресурсов, их недостатке, то можно исправить эти ошибки и оптимизировать количество отмобилизованных для проекта ресурсов	Появится потребность в определении и привлечении новых ресурсов "с нуля"